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Ce cas illustre les défis de la transformation de la gestion des ressources humaines (GRH) dans une entreprise manufacturière, Sika Canada. Il met en scène le vice-président aux ressources humaines nouvellement arrivé, Naji Ghanem, qui amorce une réflexion stratégique sur les enjeux et les défis de la fonction. À la lumière de ses constats ainsi que des résultats d’un sondage auprès des employés, les étudiants sont invités à conseiller le vice-président sur l’implantation du changement qu’il souhaite accomplir.

Sous le leadership d’une employée, madame Beaupré, les salariés de la succursale Renaud-Bray de Victoriaville, alors membres d’un syndicat local comprenant neuf autres établissements, estiment être mal représentés par la direction de ce syndicat. Invoquant notamment les contextes économique et opérationnel fort différents de ceux des autres succursales représentées, pour la plupart situées dans la région métropolitaine de Montréal, madame Beaupré et ses collègues souhaitent fractionner le syndicat existant de manière que les employés de Victoriaville puissent bénéficier d’un syndicat distinct.

Ce cas retrace la création des Serres Toundra, un projet de complexe serricole destiné essentiellement à la production de légumes et né d’un partenariat entre l’entreprise de pâtes et papiers Produits forestiers Résolu (PFR), la Ville de Saint-Félicien au Saguenay–Lac-Saint-Jean et des investisseurs locaux et gouvernementaux. Peu de temps après la mise en chantier du site de production, les premiers employés de l’entreprise, affectés aux travaux de préparation du terrain, décident de former un syndicat local, soit le Syndicat des employés des Serres Toundra. Après un court processus de négociation, les parties entérinent une première convention collective. Le déploiement des activités agricoles de l’entreprise s’accompagnera d’un important recrutement de main-d’œuvre qui fera augmenter les effectifs de l’entreprise à plus de 150 employés. Durant cette période, l’entreprise connaîtra d’importants problèmes de relations de travail liés aux procédures de renouvellement de sa convention collective et au congédiement d’employés, dont certains prétendent l’avoir été en raison des démarches qu’ils ont entreprises auprès d’une autre organisation syndicale. Celle-ci demandera plus tard la dissolution du Syndicat des employés des Serres Toundra en faisant valoir que la direction de l’entreprise a mainmise sur le syndicat local. Cette organisation syndicale alléguera également que l’accréditation syndicale octroyée au Syndicat des employés des Serres Toundra ne permet pas à ce dernier de représenter les salariés actuels, en raison de l’évolution des activités de l’entreprise et de l’accroissement de ses effectifs.

De nombreuses personnes sont victimes de mauvaises habitudes qui sabotent leur carrière. Ce cas présente une liste de 12 histoires personnelles fictives, mais réalistes, tirées du livre The 12 Bad Habits That Hold Good People Back écrit par Waldroop et Butler (2001). Il permet aux étudiants de connaitre les plus fréquentes des attitudes qui nuisent à la carrière, et de comprendre qu’elles relèvent de modes (ou schèmes) mentaux que l’on gagne à contrôler. Ce cas leur permet aussi de mieux saisir les déterminants du succès en carrière, d’entamer une réflexion personnelle sur leurs propres modes mentaux, et de songer aux moyens de limiter l’emprise des habitudes nuisibles. Les connaissances acquises serviront sur le plan personnel pour mieux gérer sa carrière, mais aussi, pour comprendre le cheminement d’autres personnes et mieux les aider, s’il y a lieu.

Le cas couvre des événements qui ont eu lieu entre la fin de 2011, moment où la première proposition de ce projet par Hydro-Québec suscite la résistance d’une partie de la population, et 2015, année de son implantation (après quelques modifications imposées par la Régie de l’énergie). Cette histoire couvre le conflit opposant Hydro-Québec (promoteur du projet) à des groupes et collectifs (des syndicats et des coalitions communautaires) qui tentent de bloquer sa réalisation. La Régie y a joué un rôle important de tierce partie.

Le cas s’inscrit dans le contexte d’une entreprise syndiquée, Polymex, qui compte 200 employés. L’entreprise se trouve à la croisée des chemins; elle est appelée à relever plusieurs défis en raison de transformations de son environnement externe et interne qui vont venir perturber sa croissance. Outre la concurrence qui s’intensifie, Polymex est confrontée à de nombreux problèmes qui relèvent de la gestion des ressources humaines, en particulier les multiples conflits entre les gestionnaires, entre les salariés, et entre le syndicat et la direction. Le style de gestion du président de Polymex n’aide pas à les résoudre, à tel point que ces conflits nuisent désormais à la performance de l’entreprise, qui voit sa productivité et ses profits diminuer sans cesse. Certains soufflent même que la pérennité de l’entreprise pourrait être compromise.

Le cas décrit la situation problématique d’une gestionnaire au sein d’un groupe de médecine familiale (GMF). Celle-ci fait face à des problèmes de recrutement et de rétention du personnel, lesquels occasionnent hypothétiquement des coûts importants pour les médecins propriétaires. Bien que ces problèmes, eux-mêmes ressentis par les employés, justifient amplement des actions structurantes pour corriger la situation, la persuasion par les coûts pourrait constituer un vecteur de changement plus prometteur dans les pratiques RH auprès des médecins.

Ce jeu de rôle simule une négociation dans le cadre d’une entrevue d’embauche (scénario fictif). En plus de donner aux étudiants l’occasion de simuler ce type de négociation, ce jeu de rôle est structuré de façon à illustrer certains principes applicables à la négociation en général. Plus précisément, il illustre l’importance de bien identifier les critères sur lesquels une évaluation d’une offre repose, y compris les intérêts des parties ainsi que leurs solutions de rechange.

« La candidate », chimiste de formation, a huit ans d’expérience dans le domaine de la biochimie industrielle. Lors de son MBA, elle développe un intérêt profond pour le secteur du développement de l’énergie verte. Ce nouvel intérêt l’amène à considérer un changement de domaine de travail. Le jeu de rôle débute lors d’une deuxième entrevue auprès d’une firme de consultation en énergie verte. Son interlocuteur est le directeur de la firme de consultation, qui a comme objectif la validation de ses impressions initiales quant à l’adéquation entre les objectifs professionnels de la candidate et les valeurs fondamentales de la firme. Si le directeur décide de lui offrir le poste, les aspects à discuter sont surtout liés à la rémunération.

Un des défis à surmonter vient du fait que le salaire maximal offert par la firme reste en deçà d’une offre salariale externe. Il se situe même en deçà du montant que la candidate estime nécessaire pour s’installer « confortablement » à Montréal. De plus, certains aspects spécifiques sont à considérer. Du côté de la candidate, le lieu de travail (Montréal ou Vancouver) et les projections de croissance professionnelle diffèreraient selon le poste choisi. Du côté de l’employeur, l’importance de maintenir l’équité salariale et la culture de l’entreprise aura un poids dans la décision.

Insatisfaits à propos de certains aspects de leur travail, les employés du café Starbucks, situé au 1200, avenue Germain-des-Prés, à Sainte-Foy, ont décidé de déposer une requête d’accréditation syndicale à la Commission des relations de travail (CRT). Cette demande sera toutefois contestée par l’employeur quelques jours plus tard puisque celui-ci remettra en cause la définition de l’unité d’accréditation couvrant la quinzaine d’employés travaillant à la succursale de Sainte-Foy. Selon l’employeur, les travailleurs de ses quatre autres points de service de la région de Québec devraient tous être intégrés à cette unité d’accréditation. De plus, il demande à s’assurer que le syndicat satisfait aux exigences du Code du travail afin d’être reconnu comme une véritable association de salariés. Pour les employés, la formation du syndicat a respecté toutes les prérogatives légales et ces derniers sont d’avis que Starbucks essaie tout simplement de contrer leur tentative de syndicalisation. Qui dit vrai?

Ce cas est présenté comme l’histoire en parallèle du retour au travail de deux employés ayant suivi exactement la même activité de formation au service à la clientèle, mais ayant eu des trajectoires professionnelles pour le moins contrastées dans les semaines et les mois qui ont suivi la formation. Jacinthe et Didier, bien que provenant de deux magasins différents de la même chaîne, se sont côtoyés durant les deux jours de la session au sein d’un petit groupe de 15 participants provenant de divers détaillants en quincaillerie de la Province de Québec. Ils ont eu le même formateur, ont été exposés aux mêmes stratégies pédagogiques, ont pratiqué les mêmes exercices théoriques et pratiques (le plus souvent ensemble, car assis l’un à côté de l’autre), et ont profité du même environnement d’apprentissage. Une fois la formation terminée, ils ont chacun regagné leur magasin et leur poste de travail au département des produits de peinture et accessoires. Si l’on voit clairement que Jacinthe a profité au maximum de sa participation au cours et qu’elle est parvenue à transférer dans son travail l’essentiel de ses apprentissages, il n’en a pas été de même pour Didier, qui, du début à la fin du processus, cumule les handicaps et ne parvient pas à remonter la pente. Pour ce dernier, la formation suivie ne se transformera pas vraiment en un changement majeur dans ses comportements de vente et ne lui permettra que très marginalement d’améliorer sa performance dans son département. Pour Jacinthe au contraire, la formation suivie représentera un véritable investissement, autant pour elle que pour son département et son employeur, et lui permettra de gagner en assurance, en reconnaissance et en performance. Cercle vertueux d’un côté, cercle vicieux de l’autre, ce cas illustre assez bien les grandeurs et les limites des pratiques de développement des compétences dans nos organisations. Les étudiants doivent expliquer les différences constatées.