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Fondée en 2016, la Maison de l’innovation sociale (MIS) a pour but de créer une structure qui rassemblerait tous les efforts isolés des acteurs de l’écosystème de l’innovation sociale au Québec. À l’automne 2018, la MIS organise sa première retraite stratégique afin de réfléchir à de nouvelles avenues pour étendre son offre de services, élargir ses partenariats et, par ricochet, accroître ses sources de revenus autonomes. À l’issue de cette réunion, la décision est prise de chercher des modes de collaboration novateurs avec un acteur jusqu’alors peu sollicité, le secteur privé.

Only the abstract is available in English.

Founded in 2016, the Maison de l’innovation sociale (MIS) aimed to create a structure harmonizing the isolated efforts of actors in Quebec’s social innovation ecosystem. In fall 2018, the MIS organized a strategic retreat to brainstorm ways to expand its service offer, broaden its partnerships, and increase its sources of independent revenue. In the wake of this meeting, it decided to explore innovative ways to collaborate with a sector it had previously had little to do with: the private sector.  

Not long after John, BeautifulCoffee’s (BC) newly appointed producer partnership manager, began his evaluation of the business relationship between BC and its coffee producer organization in Nepal, he realized that the relationship fell far short of internationally recognized fair trade standards. Furthermore, production quality was low because of poor management at DCF-Gulmi. BC was investing substantial resources in helping the local community in Nepal, and the term “fair trade” had significant appeal to Korea’s ethical consumer segment. The fact that BC was unable to guarantee that DCF-Gulmi was being managed according to a democratic governance system – a key requirement for fair trade certification – raised legitimacy concerns for BC. John had to decide whether to prioritize social or business considerations. If he decided to prioritize the business aspect of fair trade, he would need to replace the partner supplier with a fair-trade certified, democratically run organization with the management capability to provide high-quality coffee beans. If this path was chosen, BC would still make a positive contribution to the well-being of coffee farmers – somewhere else – but would not help DCF-Gulmi improve its current situation, leaving it worse off than it was before it partnered with BC. Alternatively, BC could maintain its relationship with DCF-Gulmi, deepening its commitment to helping the farmers’ organization improve its quality management capability and comply with fair trade standards. But this would require a larger financial and human resource commitment to pay for the recruitment and training of personnel with the necessary expertise in organizational change, co-operative management, and capacity building. Students will discuss the moral and strategic issues surrounding these two choices.

Peu de temps après avoir entrepris son évaluation des rapports entre BC et son organisation de producteurs de café au Népal, John (le nouveau responsable du partenariat avec les producteurs) se rend compte que ces rapports sont loin de respecter les normes internationales reconnues dans le domaine. De plus, la qualité de la production est faible en raison d’une mauvaise gestion chez DCF-Gulmi. BC investit des ressources considérables pour aider la communauté locale au Népal, et le terme « commerce équitable » plaît beaucoup au segment des consommateurs éthiques de la Corée. Le fait que BC n’ait pas été en mesure de garantir une gouvernance démocratique chez DCF-Gulmi – pourtant une exigence clé pour la certification équitable – soulève des préoccupations quant à la légitimité des opérations. John doit donc décider s’il faut accorder la priorité aux considérations sociales ou commerciales. S’il opte pour l’aspect commercial, il doit remplacer le fournisseur partenaire par une organisation certifiée équitable, gérée démocratiquement et dotée de la capacité nécessaire pour fournir des grains de café de haute qualité. Ce choix signifie que BC contribuera au bien-être des caféiculteurs, mais ailleurs, sans que cela n’aide DCF-Gulmi à améliorer sa situation actuelle, la laissant même en pire posture que ce qu’elle avait vécu avant son partenariat avec BC. Inversement, BC peut maintenir sa relation avec DCF-Gulmi, en augmentant son aide à l’organisation d’agriculteurs pour améliorer sa capacité de gestion de la qualité et sa conformité aux normes équitables. Toutefois, cela nécessite un engagement financier et humain accru, pour payer le recrutement et la formation du personnel ayant les compétences nécessaires dans le changement organisationnel, la gestion coopérative et le renforcement des capacités. Les étudiants devront discuter des questions morales et stratégiques entourant ces deux choix.

Ce cas est inspiré d’une situation réelle et traite de la gestion de l’accès à l’aéroport Pierre-Elliott-Trudeau de Montréal depuis le centre-ville via les transports publics. D’abord, la description du contexte montréalais est présentée. La clientèle, les parties prenantes dans la gestion de l’aéroport ainsi que les principales problématiques sont décrites. La deuxième partie du cas décrit quatre stratégies envisageables :

1. le statu quo, c’est-à-dire conserver la navette de la STM actuelle;
2. l’aménagement d’une voie réservée aux bus sur la route de l’aéroport;
3. la construction d’un aérotrain dédié reliant le centre-ville à l’aéroport;
4. l’amélioration des services ferroviaires non dédiés déjà disponibles, notamment au niveau de l’augmentation de la fréquence de passage.

Enfin, la dernière partie du cas présente des exemples de transport public dans d’autres villes dans le monde. Elle ouvre le débat sur différentes solutions tirées d’exemples réels en matière de gestion du transport de passagers entre les aéroports et les centres-villes.

La complexité de ce cas réside dans le fait que le choix optimal d’une solution peut varier selon les parties prenantes concernées.

This case is based on a real situation; it looks at the management of access to Montreal’s Pierre-Elliott-Trudeau Airport from the city centre via public transport. The case starts off with a description of the city’s context. The customers and different stakeholders in the airport’s management, as well as the main issues are described. The second part of the case describes four possible strategies:

1. the status quo, i.e., maintain the current STM shuttle;
2. the creation of a reserved bus lane on the road that leads to the airport;
3. the construction of a dedicated train connecting downtown to the airport;
4. improving the non-dedicated rail services that already exist, particularly to deal with the increase in passengers.

Finally, the last part of the case presents examples of public transport in other cities around the world. It takes a look at different solutions from real-world examples of passenger transport management between airports and city centres.

The complexity of this case lies in the fact that each stakeholder has its own ideal solution.

Le cas porte sur les aléas de la gouvernance de la société Molson au cours de la période 1995-2003, qui mène à une déclaration des Principes de la famille Molson et à un examen de l’efficacité du conseil d’administration (CA) initié par Eric Molson qui en est le président. Ces actions s’avèrent particulièrement importantes à la lumière des attitudes, comportements, décisions et ambitions du cousin éloigné Ian Molson, membre du CA, ainsi que du chef de la direction, Dan O’Neill. Eric Molson, comme patriarche du clan Tom Molson (son père) et détenteur du contrôle de l’entreprise, doit réaffirmer les valeurs et principes de la famille en utilisant son pouvoir de persuasion et d’influence et, si requis, l’artillerie (lourde) pour assurer la pérennité de l’entreprise.

This case looks at the vagaries of Molson’s corporate governance during the period from 1995 to 2003, which led to a declaration of the Molson Family Principles and a review of the board of directors’ effectiveness initiated by Eric Molson, its chair. These actions proved particularly important in light of the attitudes, behaviours, decisions, and ambitions of Ian Molson, a distant cousin who sat on the board, and CEO Dan O’Neill. Patriarch of the Tom Molson (his father) clan and controlling shareholder of the company, Eric Molson needed to reaffirm the values and principles of his family by using his power of persuasion and influence and, if necessary, the (heavy) artillery to ensure the company’s sustainability.

Mattelsa was an urban fashion manufacturer and retailer based in Medellín, Colombia. With a disruptive business model – a warehouse with locked doors, no sign, no shop window, no mannequins, and no traditional advertising – Mattelsa had achieved remarkable results in terms of growth and profitability compared to others in the fashion industry. The company’s purpose (“We are a community devoted to enjoying and respecting life; our hobby is to make the best clothes in the world”) and philosophy (as expressed in the five pillars: food, sports, leisure, socializing, and knowledge) reflected Mattelsa’s commitment to personal well-being and environmental responsibility.

The case shows how Mattelsa’s values, philosophy, and pillars influenced its business decisions and day-to-day activities, while its management practices challenged industry paradigms and best practices. Students will analyze an unconventional business model, evaluating its sustainability and estimating how transferable it would be to other organizations or even industries. The case also enables students to explore the concept of corporate social responsibility, to identify the key elements of conscious capitalism, and to consider the challenges associated with its implementation. Although the company discussed is Colombian, the themes and issues are universal.

Mattelsa era un fabricante y minorista de moda urbana con sede en Medellín, Colombia. Con un modelo de negocio disruptivo - una bodega con puertas cerradas, sin avisos, sin vitrinas, sin maniquíes y sin publicidad tradicional - Mattelsa había logrado resultados notables en términos de crecimiento y rentabilidad en comparación con otros en la industria de la moda. El propósito de la empresa (“Somos una comunidad dedicada al disfrute y el respeto por la vida; nuestro hobby es hacer la mejor ropa del mundo”) y filosofía (expresada en los cinco pilares: alimentación, deporte, ocio, socialización y conocimiento) reflejaba el compromiso de Mattelsa con el bienestar personal y la responsabilidad medioambiental.

El caso muestra cómo los valores, la filosofía y los pilares de Mattelsa influyeron en sus decisiones de negocio y sus actividades diarias, mientras que sus prácticas de gestión desafiaron los paradigmas y las mejores prácticas de la industria. Los estudiantes analizarán un modelo de negocio no convencional, evaluarán su sostenibilidad y estimarán cuán transferible sería a otras organizaciones o incluso industrias. El caso también permite a los estudiantes explorar el concepto de responsabilidad social corporativa, identificar los elementos clave del capitalismo consciente y considerar los desafíos asociados con su implementación. Aunque la empresa que se comenta es colombiana, los temas y cuestiones son universales.