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Autobus Lion est un nouveau joueur dans l’industrie de la production d’autobus scolaires. Située à Saint-Jérôme dans la région des Laurentides (Québec), l’entreprise a démarré ses activités en 2008, au moment où une grave crise frappait l’économie mondiale. Quant au modèle de production industrielle, elle a choisi de s’appuyer sur ses fournisseurs : Autobus Lion sera donc principalement un assembleur de composants et de modules. Dans ces circonstances, la gestion des fournisseurs prend une dimension critique. Ainsi, décliné en deux documents : « (A) Stratégie d’approvisionnement et les relations de pouvoir avec les fournisseurs » et B) « Gérer un fournisseur difficile et... critique », ce cas explore différentes facettes de la stratégie d’approvisionnement. Par la description de l’entreprise et de ses pratiques de gestion des approvisionnements, le cas A permet d’aborder les concepts de stratégie d’entreprise, de stratégie d’approvisionnement et de coût total. La conclusion du cas A introduit la dimension dynamique des relations d’affaires entre un acheteur et ses fournisseurs, quand l’acheteur s’interroge sur la nécessité d’imposer des contraintes à des fournisseurs pour répondre aux exigences de coûts de l’industrie. Cette volonté se heurte au fait que ces mêmes fournisseurs ont été « conciliants » lors du démarrage de l’entreprise et qu’il y a peut-être une limite à leur soutirer des bénéfices supplémentaires. Le cas B poursuit cette idée de relation avec eux en utilisant la situation spécifique d’un fournisseur qui offre une composante essentielle d’un véhicule scolaire. Ce court cas permet d’introduire le concept de portefeuille d’achats, et ainsi de voir qu’un acheteur ne peut traiter de la même façon toutes ses sources d’approvisionnement.

Le cas sur le Centre universitaire de la Rive-Sud (CURS) présente des réflexions qui ont cours actuellement dans les services d’approvisionnement et de logistique des établissements de santé. Les gestionnaires s’interrogent sur la meilleure façon de mesurer la performance de leur service, afin de peindre une image différente de celle qu’en ont les décideurs des centres hospitaliers et du MSSS. En fait, les réflexions et les données de ce cas dépassent les préoccupations du seul réseau québécois de la santé pour rejoindre celles de beaucoup de gestionnaires dans le domaine de l’approvisionnement, et même celles de nombreux décideurs qui doivent penser aux meilleures façons d’évaluer la contribution de leurs activités. Un tel constat permet donc d’élargir la discussion en classe.

Le cas est construit en deux parties. La première partie présente l’opposition entre les deux principaux défis auxquels les services d’approvisionnement du secteur de la santé sont confrontés, soit : être des acteurs de premier plan pour dégager les économies recherchées par les établissements de santé (1er défi), tout en étant limités dans leur capacité de recrutement à cause du mode d’évaluation de ce même service (2e défi). Le mode d’évaluation développé par le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) est devenu la norme d’évaluation du service d’approvisionnement. La deuxième partie du cas présente les résultats de différents indicateurs de performance appliqués au CURS, mais aussi à d’autres établissements d’un groupe de comparaison. Ceci permet de réfléchir plus directement à la mesure de la performance d’un service d’approvisionnement, aux limites des indicateurs actuels et à ceux qui mériteraient d’être développés.

Le cas est centré sur la démarche de mise à niveau des processus logistiques du Centre de santé et des services sociaux de Montmagny-L’Islet. Le cas suit le parcours de Martin Michaud sur une période de cinq ans, depuis son arrivée dans l’établissement jusqu’au début des années 2010. À titre de coordonnateur de l’approvisionnement et de la logistique, Martin Michaud a déployé plusieurs initiatives qui ont permis à son établissement de devenir l’un des plus performants dans le domaine de la logistique hospitalière. Le cas précise ces différentes initiatives et cherche à mettre en valeur leur complémentarité.

Bolloré Logistics Canada, transitaire international basé à Saint-Laurent au Québec, fait partie de la branche transport et logistique du Groupe Bolloré, conglomérat d’entreprises françaises dirigées par Vincent Bolloré. Les transitaires fournissent des solutions de transport à leurs clients en coordonnant les différents modes de transport, le dédouanement et la documentation, la manutention portuaire et la supervision générale relatifs à tous les aspects qu’il comprend. Le cas met en scène Marc Gagnon, nouvelle recrue du département d’export maritime de Bolloré Logistics Canada, qui doit répondre aux demandes de trois clients. Ces demandes correspondent à trois expéditions et transactions différentes (transport d’équipement minier en Nouvelle-Calédonie, de produits pharmaceutiques au Chili, et de matériel de spectacle circassien en Grèce). Chacune fait état d’un transport maritime international nécessitant le choix d’un Incoterm particulier (version 2010, tel que le définit la Chambre de commerce internationale) et la soumission précise qui y correspond. Pour chacune des trois situations, on décrit les caractéristiques du vendeur et de l’acheteur, leur objectif d’affaires respectif, leur relation, la marchandise et la destination.

Ce cas réel décrit la genèse du projet de mobilisation organisationnelle PARI 2013 et son déploiement au sein de la filiale Easydis du groupe Casino, un grand groupe français de distribution de produits alimentaires et non alimentaires. C’est en septembre 2009 que l’aventure PARI 2013 débute. Rémi Auzanneau et son équipe de direction mettent au point ce projet de mobilisation des équipes qui repose sur la gestion de performance. On part souvent de l’idée reçue que la mobilisation des employés est la clé de voûte vers l’obtention d’une meilleure performance organisationnelle. Mais si c’était l’inverse… si c’était la performance qui entraînait la mobilisation des hommes et des femmes qui sont fiers du travail qu’ils accomplissent et motivés par la reconnaissance de leur contribution? C’est un peu le pari que la direction de la filiale Easydis fait en déployant le projet PARI 2013. Le cas guide le lecteur à travers le parcours de cette implantation et présente les différentes initiatives qui sont entreprises pour réaliser le projet jusqu’en décembre 2011. L’accent est aussi mis sur la présentation des outils de gestion de performance utilisés dans le cadre de ce projet.

Les groupes d’achats sont une formule de gestion des approvisionnements populaire dans le secteur public, et au Canada, c’est tout particulièrement le secteur québécois de la santé qui privilégie cette formule. Au cours des dernières années, les groupes d’achats régionaux de ce secteur se sont consolidés passant de 11 à 4 groupes. Le cas étudie le parcours d’un de ces nouveaux groupes consolidés, le Groupe d’approvisionnement en commun de l’Est du Québec (GACEQ). Le cas retrace les événements et décrit les défis organisationnels entourant le processus de fusion tout en amenant des interrogations sur les développements futurs.

Le Département de médecine nucléaire au Centre hospitalier régional de Trois-Rivières (CHRTR) fonctionne selon une organisation du travail qui possède des caractéristiques d’une gestion Lean sans en porter explicitement le nom. Ces pratiques mises de l’avant découlent intuitivement d’une vision claire du service à offrir. Le cas ne cherche pas à encenser les pratiques du Département de médecine nucléaire; il se veut simplement un bon outil pour discuter des implications de la gestion Lean dans le contexte du secteur de la santé. Par ailleurs, les pratiques au sein du Département de médecine nucléaire ne sont pas une application intégrale des principes de gestion Lean, et les étudiants doivent être en mesure d’établir ces distinctions entre la pratique et les caractéristiques généralement associées à une gestion Lean.

Ce cas est inspiré d’une situation réelle et traite de la gestion de l’accès à l’aéroport Pierre-Elliott-Trudeau de Montréal depuis le centre-ville via les transports publics. D’abord, la description du contexte montréalais est présentée. La clientèle, les parties prenantes dans la gestion de l’aéroport ainsi que les principales problématiques sont décrites. La deuxième partie du cas décrit quatre stratégies envisageables :

1. le statu quo, c’est-à-dire conserver la navette de la STM actuelle;
2. l’aménagement d’une voie réservée aux bus sur la route de l’aéroport;
3. la construction d’un aérotrain dédié reliant le centre-ville à l’aéroport;
4. l’amélioration des services ferroviaires non dédiés déjà disponibles, notamment au niveau de l’augmentation de la fréquence de passage.

Enfin, la dernière partie du cas présente des exemples de transport public dans d’autres villes dans le monde. Elle ouvre le débat sur différentes solutions tirées d’exemples réels en matière de gestion du transport de passagers entre les aéroports et les centres-villes.

La complexité de ce cas réside dans le fait que le choix optimal d’une solution peut varier selon les parties prenantes concernées.

Le cas retrace les différentes mesures prises par la société AXA et sa division canadienne pour rendre plus efficace leur gestion des approvisionnements : révision des processus, réorganisation administrative, formalisation des mesures de gestion des achats. Le cas est une occasion d’étudier les différentes forces qui contraignent la structure organisationnelle encadrant la gestion des approvisionnements.

This case study discusses the challenges of implementing Flowcasting. It starts by summarizing the innovations made in supply chain management over the past fifteen years. It also describes the multi-level replenishment cycle as it existed in 2006 between CPGA and Sam’s Club. The first section of the case study aims to stimulate thoughts about the disadvantages of the system in use at the time. Then, the case moves on to the implementation of Flowcasting, a breakthrough approach to supply chain management. Flowcasting is unique in two ways: 1) it is the first decision support system targeting three levels of the supply chain (retailer, the retailer’s distribution centre, and the manufacturer’s distribution centre), and 2) it involves the exchange of data between two separate sources (or companies), or a type of co-managed inventory.