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Ce cas décisionnel porte sur Marie, une jeune consultante qui effectue un mandat dans une banque alimentaire locale, Moisson Montréal. Cherchant à doubler les contributions provenant des entreprises locales dans les douze mois, la directrice des ressources humaines de Moisson Montréal désire améliorer le programme de bénévolat qui accueille des dizaines de groupes de bénévoles d’entreprise chaque année. Ces groupes viennent à Moisson Montréal pour faire du bénévolat dans l’entrepôt où les denrées provenant des supermarchés locaux sont triées avant d’être distribuées à de nombreux organismes humanitaires de la région. Un sondage effectué auprès de ces mêmes groupes montre que moins de 60 % d’entre eux sont « très satisfaits » de leur expérience. La directrice s’est fixé comme objectif de porter le taux de satisfaction à 90 % avant la fin de l’année dans le but d’encourager les entreprises affiliées à contribuer financièrement à l’organisation. Le lecteur du cas suit la consultante lors d’une visite de l’entrepôt où elle effectue des entrevues avec M. Lapointe, le responsable des bénévoles et avec un bénévole d’entreprise pour connaître les sources d’insatisfaction. Au terme du mandat, dans les prochains jours, Marie devra livrer un diagnostic ainsi que des recommandations à la directrice.

Only the abstract is available in English.

This decision-making case involves Marie, a young consultant who is working to help Moisson Montréal, a local food bank. Moisson Montréal’s director of human resources wants to double contributions from local businesses within 12 months. To do so, she hopes to improve the volunteer program that welcomes dozens of corporate volunteer groups every year. These groups generally come to work in Moisson Montréal’s warehouse, where food from local supermarkets is sorted before being distributed to charitable organizations in the region. A survey of these groups has shown that less than 60% of corporate volunteers tend to be “very satisfied” with their experience. The director thus hopes to increase the satisfaction rate to 90% by year’s end so that the businesses that send volunteers will be more inclined to contribute financially to the organization. Case readers follow Marie during a tour of the warehouse, where she interviews Mr. Lapointe, manager of volunteer services, and a corporate volunteer to determine the sources of dissatisfaction. In a few days, she will have to deliver her diagnosis and make recommendations.

The case begins in January 2014, when Brad Parsons, CEO of the NEA Baptist Health System, decided to take advantage of the inauguration of a new hospital to begin a profound organizational transformation. The deployment of a new management system called the Baptist Management System (BMS) to lay the foundations for a patient-centred culture of continuous improvement was launched. A few years earlier, the Baptist Memorial Health Care Corporation (hereinafter, Baptist Corporation) had hired Skip Steward as chief improvement officer. Together Parsons and Steward spearheaded the transformation at NEA Baptist, designated the model site for the entire corporation. The development of the new management system was based partly on systems seen elsewhere (such as at Denver Health) but also, and more importantly, on the reflections of its leaders and their own learning experiences. As Steward said, “Everything is an experiment!” This case explores three major questions: 1) What are the key success factors for the successful deployment of a management system? 2) What skills do the organization's leaders need to guide the transformation and introduce the new management system? 3) How can they ensure the sustainability of that new management system?

En janvier 2014, Brad Parsons, PDG du NEA Baptist Health System, profite de l’inauguration d’un nouvel hôpital pour entamer une profonde transformation organisationnelle. C’est l’occasion de déployer un nouveau système de gestion, appelé Baptist Management System (BMS), plaçant les bases d’une culture d’amélioration continue centrée sur le patient. Quelques années plus tôt, la Baptist Memorial Health Care Corporation avait embauché Skip Steward comme chef de l’amélioration. Ensemble, MM. Parsons et Steward pilotent la transformation de NEA Baptist, choisi comme site modèle pour l’ensemble de l’organisation. Le nouveau système se base en partie sur ce qui se fait ailleurs (à l’hôpital Denver Health, par exemple), mais aussi, et surtout, sur les réflexions des dirigeants et sur leurs propres apprentissages. Comme le dit M. Steward : « Tout est une expérience! » Le cas explore trois questions majeures : 1) Quels sont les principaux facteurs de succès pour le déploiement réussi d’un système de gestion? 2) De quelles compétences les dirigeants de l’organisation ont-ils besoin pour guider la transformation et introduire le nouveau système de gestion? 3) Comment assurer la pérennité de ce nouveau système?

Bolloré Logistics Canada, transitaire international basé à Saint-Laurent au Québec, fait partie de la branche transport et logistique du Groupe Bolloré, conglomérat d’entreprises françaises dirigées par Vincent Bolloré. Les transitaires fournissent des solutions de transport à leurs clients en coordonnant les différents modes de transport, le dédouanement et la documentation, la manutention portuaire et la supervision générale relatifs à tous les aspects qu’il comprend. Le cas met en scène Marc Gagnon, nouvelle recrue du département d’export maritime de Bolloré Logistics Canada, qui doit répondre aux demandes de trois clients. Ces demandes correspondent à trois expéditions et transactions différentes (transport d’équipement minier en Nouvelle-Calédonie, de produits pharmaceutiques au Chili, et de matériel de spectacle circassien en Grèce). Chacune fait état d’un transport maritime international nécessitant le choix d’un Incoterm particulier (version 2010, tel que le définit la Chambre de commerce internationale) et la soumission précise qui y correspond. Pour chacune des trois situations, on décrit les caractéristiques du vendeur et de l’acheteur, leur objectif d’affaires respectif, leur relation, la marchandise et la destination.

Bolloré Logistics Canada is an international freight forwarder based in Saint-Laurent, Quebec and part of the transportation and logistics division of the Bolloré Group, a conglomerate of French companies headed by Vincent Bolloré. Freight forwarders provide their clients with transport solutions by coordinating the modes of transportation used, customs clearance and documentation, port handling, and supervision of all shipping aspects. This case features Marc Gagnon, a new recruit in the sea freight export department of Bolloré Logistics Canada, who has to respond to calls from three clients. The three have asked about different shipments and transactions (transport of mining equipment to New Caledonia, pharmaceutical products to Chile, and circus show materials to Greece). Each client request involves international maritime shipping calling for the choice of a specific Incoterm (version 2010, as defined by the International Chamber of Commerce) and the corresponding estimate. For each of the three situations, the characteristics of the buyer and seller are described, along with their respective business objectives, their relationship, the merchandise and the destination. The three cases are presented in increasing order of difficulty.

Ce cas est inspiré d’une situation réelle et traite de la gestion de l’accès à l’aéroport Pierre-Elliott-Trudeau de Montréal depuis le centre-ville via les transports publics. D’abord, la description du contexte montréalais est présentée. La clientèle, les parties prenantes dans la gestion de l’aéroport ainsi que les principales problématiques sont décrites. La deuxième partie du cas décrit quatre stratégies envisageables :

1. le statu quo, c’est-à-dire conserver la navette de la STM actuelle;
2. l’aménagement d’une voie réservée aux bus sur la route de l’aéroport;
3. la construction d’un aérotrain dédié reliant le centre-ville à l’aéroport;
4. l’amélioration des services ferroviaires non dédiés déjà disponibles, notamment au niveau de l’augmentation de la fréquence de passage.

Enfin, la dernière partie du cas présente des exemples de transport public dans d’autres villes dans le monde. Elle ouvre le débat sur différentes solutions tirées d’exemples réels en matière de gestion du transport de passagers entre les aéroports et les centres-villes.

La complexité de ce cas réside dans le fait que le choix optimal d’une solution peut varier selon les parties prenantes concernées.

This case is based on a real situation; it looks at the management of access to Montreal’s Pierre-Elliott-Trudeau Airport from the city centre via public transport. The case starts off with a description of the city’s context. The customers and different stakeholders in the airport’s management, as well as the main issues are described. The second part of the case describes four possible strategies:

1. the status quo, i.e., maintain the current STM shuttle;
2. the creation of a reserved bus lane on the road that leads to the airport;
3. the construction of a dedicated train connecting downtown to the airport;
4. improving the non-dedicated rail services that already exist, particularly to deal with the increase in passengers.

Finally, the last part of the case presents examples of public transport in other cities around the world. It takes a look at different solutions from real-world examples of passenger transport management between airports and city centres.

The complexity of this case lies in the fact that each stakeholder has its own ideal solution.