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À l’été 2019, les cadres de la Direction de l’approvisionnement et de la logistique (DAL) du Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM) se questionnent sur les moyens à mettre en œuvre pour faire face à la hausse de la demande. En effet, depuis le déménagement de l’automne 2018, le bloc opératoire du CHUM ne tourne pas à plein régime, stratégie retenue pour permettre à toutes les équipes de se familiariser avec leur nouvel environnement. On prévoit d’atteindre la vitesse de croisière en septembre. Estimant cette hausse importante, l’équipe de la DAL qui prépare le matériel pour les interventions chirurgicales, aussi appelé la préparation de cas, souhaite en connaître l’éventuel impact sur son travail.

In the summer of 2019, executives in the Centre hospitalier de l’Université de Montréal’s (CHUM) Procurement and Logistics Department (PSD) were trying to determine how to deal with upcoming demand increases. Since the fall 2018 move, operating rooms had not been running at full capacity, a strategy chosen to enable all teams to familiarize themselves with their new environment. Cruising speed should be reached in September. Expecting a significant increase, the team that prepares surgical material wants to know the potential impacts on their work.

Depuis 40 ans, en Amérique du Nord, les établissements de la santé cherchent à dénouer l’imbroglio de la chaîne logistique afin de faire des économies sans nuire à la qualité de la prestation de soins. Le cas suit les travaux du Comité de la séparation du coût du service de distribution du coût de produit, un regroupement de gestionnaires logistiques d’établissements de santé du Québec. Il relate les discussions du comité depuis leurs prémices jusqu’à la recherche d’un consensus sur les recommandations à formuler auprès du ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec.

Only the abstract is available in English.

For the past 40 years, healthcare institutions in North America have been trying to solve the supply chain puzzle to save money without compromising the quality of care. The case follows the work of the Committee for the Separation of the Cost of Distribution Service from the Cost of Product, a grouping of logistics managers from Quebec healthcare institutions. It recounts the committee's discussions from their beginnings to the search for a consensus on the recommendations to the Quebec Ministry of Health and Social Services.

Ce cas décisionnel porte sur Marie, une jeune consultante qui effectue un mandat dans une banque alimentaire locale, Moisson Montréal. Cherchant à doubler les contributions provenant des entreprises locales dans les douze mois, la directrice des ressources humaines de Moisson Montréal désire améliorer le programme de bénévolat qui accueille des dizaines de groupes de bénévoles d’entreprise chaque année. Ces groupes viennent à Moisson Montréal pour faire du bénévolat dans l’entrepôt où les denrées provenant des supermarchés locaux sont triées avant d’être distribuées à de nombreux organismes humanitaires de la région. Un sondage effectué auprès de ces mêmes groupes montre que moins de 60 % d’entre eux sont « très satisfaits » de leur expérience. La directrice s’est fixé comme objectif de porter le taux de satisfaction à 90 % avant la fin de l’année dans le but d’encourager les entreprises affiliées à contribuer financièrement à l’organisation. Le lecteur du cas suit la consultante lors d’une visite de l’entrepôt où elle effectue des entrevues avec M. Lapointe, le responsable des bénévoles et avec un bénévole d’entreprise pour connaître les sources d’insatisfaction. Au terme du mandat, dans les prochains jours, Marie devra livrer un diagnostic ainsi que des recommandations à la directrice.

Only the abstract is available in English.

This decision-making case involves Marie, a young consultant who is working to help Moisson Montréal, a local food bank. Moisson Montréal’s director of human resources wants to double contributions from local businesses within 12 months. To do so, she hopes to improve the volunteer program that welcomes dozens of corporate volunteer groups every year. These groups generally come to work in Moisson Montréal’s warehouse, where food from local supermarkets is sorted before being distributed to charitable organizations in the region. A survey of these groups has shown that less than 60% of corporate volunteers tend to be “very satisfied” with their experience. The director thus hopes to increase the satisfaction rate to 90% by year’s end so that the businesses that send volunteers will be more inclined to contribute financially to the organization. Case readers follow Marie during a tour of the warehouse, where she interviews Mr. Lapointe, manager of volunteer services, and a corporate volunteer to determine the sources of dissatisfaction. In a few days, she will have to deliver her diagnosis and make recommendations.

The case begins in January 2014, when Brad Parsons, CEO of the NEA Baptist Health System, decided to take advantage of the inauguration of a new hospital to begin a profound organizational transformation. The deployment of a new management system called the Baptist Management System (BMS) to lay the foundations for a patient-centred culture of continuous improvement was launched. A few years earlier, the Baptist Memorial Health Care Corporation (hereinafter, Baptist Corporation) had hired Skip Steward as chief improvement officer. Together Parsons and Steward spearheaded the transformation at NEA Baptist, designated the model site for the entire corporation. The development of the new management system was based partly on systems seen elsewhere (such as at Denver Health) but also, and more importantly, on the reflections of its leaders and their own learning experiences. As Steward said, “Everything is an experiment!” This case explores three major questions: 1) What are the key success factors for the successful deployment of a management system? 2) What skills do the organization's leaders need to guide the transformation and introduce the new management system? 3) How can they ensure the sustainability of that new management system?

En janvier 2014, Brad Parsons, PDG du NEA Baptist Health System, profite de l’inauguration d’un nouvel hôpital pour entamer une profonde transformation organisationnelle. C’est l’occasion de déployer un nouveau système de gestion, appelé Baptist Management System (BMS), plaçant les bases d’une culture d’amélioration continue centrée sur le patient. Quelques années plus tôt, la Baptist Memorial Health Care Corporation avait embauché Skip Steward comme chef de l’amélioration. Ensemble, MM. Parsons et Steward pilotent la transformation de NEA Baptist, choisi comme site modèle pour l’ensemble de l’organisation. Le nouveau système se base en partie sur ce qui se fait ailleurs (à l’hôpital Denver Health, par exemple), mais aussi, et surtout, sur les réflexions des dirigeants et sur leurs propres apprentissages. Comme le dit M. Steward : « Tout est une expérience! » Le cas explore trois questions majeures : 1) Quels sont les principaux facteurs de succès pour le déploiement réussi d’un système de gestion? 2) De quelles compétences les dirigeants de l’organisation ont-ils besoin pour guider la transformation et introduire le nouveau système de gestion? 3) Comment assurer la pérennité de ce nouveau système?

Bolloré Logistics Canada, transitaire international basé à Saint-Laurent au Québec, fait partie de la branche transport et logistique du Groupe Bolloré, conglomérat d’entreprises françaises dirigées par Vincent Bolloré. Les transitaires fournissent des solutions de transport à leurs clients en coordonnant les différents modes de transport, le dédouanement et la documentation, la manutention portuaire et la supervision générale relatifs à tous les aspects qu’il comprend. Le cas met en scène Marc Gagnon, nouvelle recrue du département d’export maritime de Bolloré Logistics Canada, qui doit répondre aux demandes de trois clients. Ces demandes correspondent à trois expéditions et transactions différentes (transport d’équipement minier en Nouvelle-Calédonie, de produits pharmaceutiques au Chili, et de matériel de spectacle circassien en Grèce). Chacune fait état d’un transport maritime international nécessitant le choix d’un Incoterm particulier (version 2010, tel que le définit la Chambre de commerce internationale) et la soumission précise qui y correspond. Pour chacune des trois situations, on décrit les caractéristiques du vendeur et de l’acheteur, leur objectif d’affaires respectif, leur relation, la marchandise et la destination.

Bolloré Logistics Canada is an international freight forwarder based in Saint-Laurent, Quebec and part of the transportation and logistics division of the Bolloré Group, a conglomerate of French companies headed by Vincent Bolloré. Freight forwarders provide their clients with transport solutions by coordinating the modes of transportation used, customs clearance and documentation, port handling, and supervision of all shipping aspects. This case features Marc Gagnon, a new recruit in the sea freight export department of Bolloré Logistics Canada, who has to respond to calls from three clients. The three have asked about different shipments and transactions (transport of mining equipment to New Caledonia, pharmaceutical products to Chile, and circus show materials to Greece). Each client request involves international maritime shipping calling for the choice of a specific Incoterm (version 2010, as defined by the International Chamber of Commerce) and the corresponding estimate. For each of the three situations, the characteristics of the buyer and seller are described, along with their respective business objectives, their relationship, the merchandise and the destination. The three cases are presented in increasing order of difficulty.