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Bolloré Logistics Canada, transitaire international basé à Saint-Laurent au Québec, fait partie de la branche transport et logistique du Groupe Bolloré, conglomérat d’entreprises françaises dirigées par Vincent Bolloré. Les transitaires fournissent des solutions de transport à leurs clients en coordonnant les différents modes de transport, le dédouanement et la documentation, la manutention portuaire et la supervision générale relatifs à tous les aspects qu’il comprend. Le cas met en scène Marc Gagnon, nouvelle recrue du département d’export maritime de Bolloré Logistics Canada, qui doit répondre aux demandes de trois clients. Ces demandes correspondent à trois expéditions et transactions différentes (transport d’équipement minier en Nouvelle-Calédonie, de produits pharmaceutiques au Chili, et de matériel de spectacle circassien en Grèce). Chacune fait état d’un transport maritime international nécessitant le choix d’un Incoterm particulier (version 2010, tel que le définit la Chambre de commerce internationale) et la soumission précise qui y correspond. Pour chacune des trois situations, on décrit les caractéristiques du vendeur et de l’acheteur, leur objectif d’affaires respectif, leur relation, la marchandise et la destination.

Bolloré Logistics Canada is an international freight forwarder based in Saint-Laurent, Quebec and part of the transportation and logistics division of the Bolloré Group, a conglomerate of French companies headed by Vincent Bolloré. Freight forwarders provide their clients with transport solutions by coordinating the modes of transportation used, customs clearance and documentation, port handling, and supervision of all shipping aspects. This case features Marc Gagnon, a new recruit in the sea freight export department of Bolloré Logistics Canada, who has to respond to calls from three clients. The three have asked about different shipments and transactions (transport of mining equipment to New Caledonia, pharmaceutical products to Chile, and circus show materials to Greece). Each client request involves international maritime shipping calling for the choice of a specific Incoterm (version 2010, as defined by the International Chamber of Commerce) and the corresponding estimate. For each of the three situations, the characteristics of the buyer and seller are described, along with their respective business objectives, their relationship, the merchandise and the destination. The three cases are presented in increasing order of difficulty.

En 2011, Samuel Maruta et Vincent Mourou, deux Français établis au Vietnam, créent Marou, une entreprise de fabrication de chocolat fin « de la fève à la tablette ». En 2018, Marou possède deux boutiques au Vietnam et exporte son chocolat dans vingt autres pays, notamment aux États-Unis, en France, en Suède, au Japon et en Corée du Sud. Son modèle d’affaires et sa marque sont profondément ancrés dans son mode d’approvisionnement en cacao exclusivement local : Marou tisse des liens étroits avec de petits fermiers vietnamiens afin de se garantir tant un approvisionnement stable qu’une qualité irréprochable, indispensable à la fabrication de chocolat haut de gamme. Tout en exposant les valeurs et la vision des fondateurs centrées sur le goût, l’achat local, le commerce équitable et durable, ainsi qu’une croissance prudente et organique, le cas présente les efforts et les actions de l’entreprise pour assurer son approvisionnement et la qualité de sa fabrication de chocolat à partir des fèves de cacao. Il décrit également la stratégie de distribution et de vente de l’entreprise, tant au Vietnam qu’à l’international. Lauréate de plusieurs prix internationaux et saluée par le New York Times qui proclamait en mars 2016 que Marou était « le meilleur chocolat au monde », l’entreprise semble bien positionnée dans la niche des chocolats de qualité bean to bar.

In 2011, Samuel Maruta and Vincent Mourou, two Frenchmen living in Vietnam, founded Marou to produce fine chocolate from bean to bar. Just seven years later, Marou had opened two shops in Vietnam and was exporting its chocolate to twenty countries, including the United States, France, Sweden, Japan, and South Korea. The company’s brand and business model were deeply rooted in its commitment to using only locally grown cacao beans: Marou had forged close ties with small Vietnamese farmers to create a reliable supply of high-quality beans, vital to the production of exquisite chocolate. While highlighting the values and vision of the company’s founders (taste, local purchasing, fair and sustainable trade, prudent and organic growth), the case outlines the company’s efforts to secure its supply of cacao beans to ensure the high quality of the chocolate it produced. The case also describes the company’s distribution and sales strategies both domestically and internationally. The winner of several international awards and lauded by the New York Times in March 2016 as producing “the best chocolate you’ve never tasted,” Marou seemed to be well positioned in the high-end “bean to bar” chocolate niche.

Le cas rend compte du parcours du Libanais Fadi Baaklini et de l’entreprise MEPCO (Middle East Paper Company), que lui et un associé ont créée en 1997. Spécialisée dans la vente puis le négoce de produits de papeterie, MEPCO est active sur les marchés du Moyen-Orient, de l’Afrique du Nord et de l’Inde. Après avoir décrit les premières tentatives entrepreneuriales de Fadi Baaklini et son début de carrière dans l’industrie du bois puis du papier, le cas se centre sur MEPCO, qui devient rapidement une prospère PME de courtage en papeterie, avec l’ouverture d’un bureau de représentation en Tunisie et d’une filiale en Inde en 2005. En 2006, Fadi Baaklini rachète les parts de son associé et devient seul propriétaire de MEPCO. Entre 2006 et 2016, MEPCO continue son développement avec de nouveaux bureaux de représentation en Égypte et au Liban. En 2017, MEPCO emploie une trentaine de personnes et son chiffre d’affaires dépasse la centaine de millions de dollars américains. Renvoyant à plus tard ses projets de retraite, Fadi Baaklini décide de se lancer dans un nouveau partenariat avec une société canadienne spécialisée dans la fabrication de produits chimiques biodégradables, afin d’exporter en Inde des produits pour le traitement des eaux usées, mais aussi pour les secteurs de l’agriculture, des pâtes et papiers, et de la volaille. D’après lui, cette opportunité pourrait faire de MEPCO une multinationale générant plusieurs milliards de dollars.

The case describes the career path of Lebanese businessman Fadi Baaklini and traces the evolution of MEPCO (Middle East Paper Company), the enterprise he founded with a partner in 1997. MEPCO started out selling paper and later became a paper trading company, operating in markets in the Middle East, North Africa, and India. After presenting Fadi Baaklini’s initial experiences as an entrepreneur and his early career in the timber industry and then the paper industry, the case focuses on MEPCO’s rapid growth into a successful paper brokerage and prosperous SME. In 2005, the company opened a sales office in Tunisia and a subsidiary in India. In 2006, Fadi Baaklini bought the shares of his business partner, becoming the sole owner of MEPCO. From 2006 to 2016, MEPCO continued to expand, opening new sales offices in Egypt and Lebanon. In 2017, MEPCO employed some thirty people and had over US$100 million in sales. Fadi Baaklini has decided to put his retirement plans on hold in order to launch a new partnership with a Canadian firm specializing in biodegradable chemicals. His plan is to export these products to India for use in waste-water treatment, as well as in the agricultural, pulp and paper, and poultry industries. He sees in this opportunity the potential to turn MEPCO into a multinational company generating billions of dollars in sales.

Ce cas décrit les premières actions menées par Teaology, une entreprise italienne de produits de soins pour la peau souhaitant s’implanter dans le marché canadien, et les difficultés rencontrées. Disposant d’une bonne notoriété en Europe, en Asie et au Moyen-Orient, la marque est inconnue au Canada. Les propriétaires sont conscients de leur manque d’expérience dans ce marché, et comprennent que la culture nord-américaine se distingue de l’européenne. Pour s’y positionner, ils forment une coentreprise avec un partenaire canadien installé à Montréal.

This case presents the initial difficulties encountered by Teaology, an Italian skincare products manufacturer seeking to penetrate the Canadian market. Well known in Europe, Asia, and the Middle East, the brand was unknown in Canada. Aware of their lack of experience in this market and that North American culture differed greatly from Europe’s, the owners launched a joint venture with a Montréal-based partner.

Ce cas porte sur la négociation en 2017-2018 qui a conduit au renouvellement du traité de libre-échange entre les États-Unis, le Mexique et le Canada. L’accord antérieur, l’ALENA, signé en 1994, avait créé la plus grande région de libre-échange au monde en matière de PIB et d’étendue géographique. L’arrivée au pouvoir du nouveau président américain, Donald Trump, qui avait qualifié l’ALENA comme le « pire accord » durant sa campagne électorale, a lancé les hostilités et a marqué le début d’un processus de négociation trilatérale sur fond de revendications protectionnistes. Si ce cas relate le déroulement des pourparlers entre les trois pays, il met plus particulièrement en relief les stratégies et les tactiques de négociations empruntées par les parties canadienne et américaine. Il présente également les grandes lignes du nouvel accord et, à ce titre, permet d’analyser les concessions consenties et les résultats obtenus par les signataires.

Only the abstract is available in English.

This case deals with the 2017–2018 negotiations leading to the renewal of the free-trade agreement between the United States, Mexico, and Canada. NAFTA, the previous agreement signed in 1994, had created the world’s largest free-trade area in terms of both geographic size and GDP. The coming into power of the new American president, Donald Trump, who had called NAFTA “the worst trade deal ever negotiated” during his election campaign, had launched the hostilities, marking the beginning of trilateral negotiations against a backdrop of protectionist demands. While the case outlines the progress of talks between all three countries, it focuses primarily on the negotiation tactics and strategies employed by the Canadian and U.S. parties. It also presents the basics of the new agreement, setting the stage for an analysis of the concessions made and the results obtained by the signatories.

Just four months after entering the U.S. market, Pro-G Sports Management, a small U.K.-based agency representing professional golfers, faced a major crisis caused in part by the recent hiring of a U.S. agent. Some of the conditions the U.S. agent had unilaterally agreed upon with prospective clients could have had disastrous consequences for the agency, but reneging on those agreements could have damaged the agency’s reputation and put its U.S. venture at risk. Pro-G’s partners, who did not yet fully understand the U.S. market, had conflicting views on how to resolve this problem. To complicate matters, Pro-G then began to lose some of its best European Tour clients, who felt the agency had begun to focus too heavily on the U.S. market at the expense of its European interests. How should Pro-G manage this tricky situation to the satisfaction of both its U.S. and its European clients?

Tout juste quatre mois après son entrée sur le marché américain, Pro-G Sports Management, petite agence britannique représentant des golfeurs professionnels, affronte une crise majeure causée en partie par l’embauche récente d’un agent américain. Certaines des conditions dont cet agent a unilatéralement convenu avec des clients potentiels pourraient avoir des conséquences désastreuses pour l’agence, mais le fait de revenir sur ces accords nuirait à sa réputation et mettrait en péril son projet aux États-Unis. Les partenaires de Pro-G, qui ne comprennent pas encore parfaitement le marché américain, ne s’entendent pas sur la manière de résoudre ce problème. Pour compliquer les choses, Pro-G commence alors à perdre certains de ses meilleurs clients de l’European Tour, qui estiment qu’elle se concentre trop sur le marché américain au détriment de ses intérêts européens. Comment devrait-elle gérer cette situation délicate et satisfaire à la fois ses clients américains et européens?

En 2018, Cycles Devinci, fabricant de vélos situé à Saguenay (Québec), se donne un ambitieux objectif de croissance de 20 % par an. Lors de l’annonce, Simon Brodeur, chef de marque mondiale pour les vélos Enduro et Descente, propose une expansion en Asie-Pacifique. Intéressé, le directeur du marketing, Alain Pedneault, lui demande de préparer une proposition qui permettrait à l’entreprise d’atteindre un objectif de 1 000 ventes de vélos par an d’ici 2021. Simon Brodeur se trouve donc contraint de formuler une proposition pour l’équipe de direction.

Offrant un contexte organisationnel stimulant et un ensemble de données réelles, le cas place l’étudiant dans une situation concrète où des critères quantitatifs (demande estimée par pays, revenu par habitant, démographie, tarifs, etc.) et qualitatifs (défis politiques, culturels, accords internationaux, etc.) doivent être pris en compte dans la présélection de marchés.

L’analyse de ce cas aborde un éventail de dimensions stratégiques de l’internationalisation, notamment le modèle d’affaires, l’avantage concurrentiel, le marketing à l’international. Elle met en lumière les défis rencontrés par une entreprise tentant de faire connaître sa marque à l’étranger. Le cas permet aux étudiants de se familiariser avec la réalité d’un directeur marketing et d’un chef de marque travaillant pour une entreprise aux grandes ambitions, mais aux ressources limitées.

In 2018, Cycles Devinci, a bike manufacturer in Saguenay, Quebec, set itself the ambitious objective of 20% annual growth for the next three years. Simon Brodeur, global brand manager for enduro and downhill bikes, suggested the company expand into Asia Pacific. Intrigued, marketing manager Alain Pedneault asked him to draw up a proposal for selling 1,000 bikes in that region by 2021. Brodeur thus found himself compelled to formulate a proposal for the management team.

Providing a stimulating organizational context and actual data, the case puts students in a real-life situation where they must screen markets based on both quantitative (estimated demand, per capita income, demography, tariffs, etc.) and qualitative criteria (political and cultural challenges and international agreements).

The case analysis addresses a wide range of strategic dimensions, including business models, competitive advantage, and international marketing. It highlights the challenges faced by a company trying to raise awareness of its brand overseas and by marketing and brand managers at a company with ambitious objectives but limited resources.