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Not long after John, BeautifulCoffee’s (BC) newly appointed producer partnership manager, began his evaluation of the business relationship between BC and its coffee producer organization in Nepal, he realized that the relationship fell far short of internationally recognized fair trade standards. Furthermore, production quality was low because of poor management at DCF-Gulmi. BC was investing substantial resources in helping the local community in Nepal, and the term “fair trade” had significant appeal to Korea’s ethical consumer segment. The fact that BC was unable to guarantee that DCF-Gulmi was being managed according to a democratic governance system – a key requirement for fair trade certification – raised legitimacy concerns for BC. John had to decide whether to prioritize social or business considerations. If he decided to prioritize the business aspect of fair trade, he would need to replace the partner supplier with a fair-trade certified, democratically run organization with the management capability to provide high-quality coffee beans. If this path was chosen, BC would still make a positive contribution to the well-being of coffee farmers – somewhere else – but would not help DCF-Gulmi improve its current situation, leaving it worse off than it was before it partnered with BC. Alternatively, BC could maintain its relationship with DCF-Gulmi, deepening its commitment to helping the farmers’ organization improve its quality management capability and comply with fair trade standards. But this would require a larger financial and human resource commitment to pay for the recruitment and training of personnel with the necessary expertise in organizational change, co-operative management, and capacity building. Students will discuss the moral and strategic issues surrounding these two choices.

Peu de temps après avoir entrepris son évaluation des rapports entre BC et son organisation de producteurs de café au Népal, John (le nouveau responsable du partenariat avec les producteurs) se rend compte que ces rapports sont loin de respecter les normes internationales reconnues dans le domaine. De plus, la qualité de la production est faible en raison d’une mauvaise gestion chez DCF-Gulmi. BC investit des ressources considérables pour aider la communauté locale au Népal, et le terme « commerce équitable » plaît beaucoup au segment des consommateurs éthiques de la Corée. Le fait que BC n’ait pas été en mesure de garantir une gouvernance démocratique chez DCF-Gulmi – pourtant une exigence clé pour la certification équitable – soulève des préoccupations quant à la légitimité des opérations. John doit donc décider s’il faut accorder la priorité aux considérations sociales ou commerciales. S’il opte pour l’aspect commercial, il doit remplacer le fournisseur partenaire par une organisation certifiée équitable, gérée démocratiquement et dotée de la capacité nécessaire pour fournir des grains de café de haute qualité. Ce choix signifie que BC contribuera au bien-être des caféiculteurs, mais ailleurs, sans que cela n’aide DCF-Gulmi à améliorer sa situation actuelle, la laissant même en pire posture que ce qu’elle avait vécu avant son partenariat avec BC. Inversement, BC peut maintenir sa relation avec DCF-Gulmi, en augmentant son aide à l’organisation d’agriculteurs pour améliorer sa capacité de gestion de la qualité et sa conformité aux normes équitables. Toutefois, cela nécessite un engagement financier et humain accru, pour payer le recrutement et la formation du personnel ayant les compétences nécessaires dans le changement organisationnel, la gestion coopérative et le renforcement des capacités. Les étudiants devront discuter des questions morales et stratégiques entourant ces deux choix.

This case examines the challenges faced by a grassroots non-profit struggling to carry out its mission and stabilize its finances in an increasingly competitive and demanding funding environment over a twenty-year period. It examines the issues faced by non-profits as they chart a course for growth despite precarious funding and divergent stakeholder expectations, examining the often difficult and paradoxical decisions that non-profit managers must make to ensure the survival of their organizations.

Santropol Roulant (SR) is a small, community-based non-profit offering a meals-on-wheels service to individuals living with a loss of autonomy. Founded in 1995, SR’s mission is to provide an important service to the community while enabling young people to gain valuable work and leadership experience. Despite numerous setbacks, many typical of those encountered by grassroots non-profits, SR managed to grow and thrive without compromising its “ethos” and happily celebrated its 20th anniversary in 2015.

Couvrant une période de vingt ans, ce cas examine les défis qu’affronte un organisme communautaire à but non lucratif représentatif de son milieu pour remplir sa mission et équilibrer son budget dans un contexte de subventions de plus en plus exigeant et concurrentiel. Il étudie les enjeux rencontrés quand des OBNL similaires s’orientent vers la croissance malgré un financement précaire et les attentes divergentes des intéressés. Il examine aussi les décisions souvent difficiles et paradoxales que leurs gestionnaires doivent prendre pour assurer leur survie.

Petit organisme à but non lucratif issu de sa communauté, Santropol Roulant (SR) offre un service de repas chauds à domicile à des personnes en perte d’autonomie. Fondé en 1995, SR a pour mission de fournir cet important service communautaire tout en permettant à des jeunes d’acquérir une expérience valable de travail et de leadership. Malgré de nombreux reculs, la plupart semblables à ceux que subissent d’autres OBNL, SR a réussi à croître et à prospérer sans perdre ses valeurs, et a célébré son 20^e anniversaire en 2015.

Des organismes communautaires de Pointe-Saint-Charles (région de Montréal) se regroupent afin de revendiquer que leur soit cédé le Bâtiment 7 (B7), un énorme bâtiment à valeur historique destiné au préalable à un développement résidentiel et commercial. Ils veulent créer un espace où il serait possible d’expérimenter un vivre-ensemble alternatif grâce à la mise en place de projets tels qu’un marché solidaire, de l’agriculture urbaine, des ateliers d’artisans et d’artistes, un théâtre populaire ou encore une brasserie artisanale.

Le cas, réel et de nature analytique, se décline en deux parties. La partie A situe le projet du B7 dans son contexte social et historique, rend compte du rôle capital du Collectif 7 à nous, et présente les acteurs-clés et leurs modes de fonctionnement. La partie B propose une immersion dans trois événements critiques qui permettront aux étudiant.e.s de se familiariser avec les défis et dilemmes liés à la mise en œuvre d’un projet alternatif. Grâce à une analyse, les étudiant.e.s comprendront mieux la nature et le contexte de la prise de décision quand les tensions se multiplient. On y explore tour à tour les turbulences liées au choix des moyens de pression, les conflits internes quant aux différentes conceptions de la propriété et de sa gestion, et les compromis à faire – ou à refuser – pour financer le projet.

Only the abstract is available in English.

Community organizations in Pointe-Saint-Charles, a Montréal neighbourhood, worked together to secure the rights to Bâtiment 7 (B7), a historic industrial building earmarked for residential and commercial development. Their goal was to create a space where it would be possible to experience different ways of living together through the development of projects such as a co-op grocery store, urban farming, artists’ and artisans’ workshops, a popular theatre, and a brew pub.

This real-life analytic case study is divided into two parts. Part A places the B7 project in its social and historic context, highlights the major role played by the Collectif 7 à nous, introduces the main players, and explains how those players operate. Part B gives students an in-depth look at three critical events illustrating the challenges and dilemmas linked to the implementation of alternative projects. Their analysis will help students understand the nature and context of decision making when tensions run high. The case explores the turmoil linked to the choice of pressure tactics, the internal conflicts related to the various conceptions of property and its management, and the compromises to be made – or rejected – when financing a project.