Résultats de la recherche

En 2020, alors que la COVID-19 bat son plein, un collectif de développeurs montréalais choisit de soutenir les restaurants en élaborant un service de livraison de repas en ville. Leur offre se distingue de celle d’Uber Eats, Doordash et SkiptheDishes, car les membres du collectif s’organisent en coopérative aux visées sociales et environnementales, et non seulement économiques. Concrètement, ils créent Radish, une coopérative de solidarité proposant des services de livraison de repas et de marketing aux restaurants. Les restaurants, les travailleurs et travailleuses (livraison, programmation, marketing, etc.) et les consommateurs et consommatrices ont la possibilité d’y adhérer et d’ainsi participer aux décisions.

In 2020, with COVID-19 in full swing, a team of Montreal developers decided to support restaurants by launching an urban food delivery service. Their offering differed from that of Uber Eats, Doordash, and SkipTheDishes in that members of the collective formed a cooperative with social, environmental, and economic goals. The result was Radish, a solidarity cooperative providing meal delivery and marketing services to restaurants. Restaurants, employees (delivery, programming, and marketing), and consumers had the opportunity to join the co-op and participate in its decision-making.

Dans ce cas, nous emboîtons les pas à Martin, conseiller embauché par un syndicat pour en diagnostiquer le fonctionnement démocratique. Avec lui, nous pénétrons dans différentes instances démocratiques pour comprendre ce qui s’y joue concrètement. Le cas aborde tour à tour le point de vue des dirigeants syndicaux nationaux, des dirigeants locaux et des membres de la base. Ce faisant, il fait réfléchir aux enjeux et tensions qui se font sentir dans ces organisations gérées, formellement, « par les membres et pour les membres ».

Only the abstract is available in English.

In this case, we follow Martin, a consultant hired by a union to diagnose its democratic functioning. With him, we visit various democratic bodies to understand what is actually happening. The case alternates between the perspectives of national union leaders, local leaders and rank-and-file members. It thus enables us to reflect on the issues and tensions at stake in organizations that are formally managed "by the members and for the members."

À partir des témoignages d’acteurs clés (hauts dirigeants, gestionnaires, conseillers, experts internes et externes, membres), le cas décrit les innovations organisationnelles qui ont mené à la mise en œuvre en 1990 du Fonds Desjardins Environnement (FDE). Ce fonds de placement à filtre environnemental destiné aux investisseurs particuliers est considéré comme l’un des premiers du genre en Amérique du Nord. Le cas relate en outre le processus de décision démocratique ayant présidé à la création du fonds ainsi que les étapes, le rôle de l’équipe de développement et les choix effectués en matière de positionnement, de gouvernance, d’organisation et de gestion. Il met en évidence les enjeux et les défis de gestion que représente pour une coopérative financière la création d’un produit aux visées écologiques, dans le double contexte d’un marché sans offre de ce type et d’une forte pression concurrentielle. Le cas pose notamment la question du potentiel, des conditions et des mécanismes organisationnels d’une innovation porteuse de transformation sociale pour un groupe coopératif plus que centenaire.

Only the abstract is available in English.

Based on the first-hand accounts of key players (senior executives, managers, advisors, internal and external experts, members), the case describes the organizational innovations that led to the creation of the Desjardins Environment Fund (DEF) in 1990. This environmentally filtered investment fund for individual investors is considered one of the first of its kind in North America. The case also recounts the democratic decision-making process that led to the fund's creation, the steps involved, the role of the development team, and the choices made regarding positioning, governance, organization, and management. It highlights the management issues and challenges of a financial cooperative creating a product with ecological objectives in the dual context of a market with no offer of this type and strong competitive pressure. In particular, the case raises the question of the potential, conditions and organizational mechanisms of an innovation that would bring about social transformation for a century-old cooperative group.

Lorsque le modèle coopératif séduit le modèle capitaliste, les ristournes des membres propriétaires s’évaporent dans les dividendes des actionnaires privés. Les membres de Mountain Equipment Co-op (MEC), un des fleurons de l’économie canadienne, l’ont appris à leurs dépens dernièrement, lorsque leur coopérative est passée entre les mains d’investisseurs américains, sans avertissement et en pleine pandémie. Cette nouvelle a ébranlé le monde des affaires au Canada et a créé une onde de choc dans le mouvement coopératif. Toutefois, ce revirement nous apprend davantage sur les stratégies de marketing appliquées à ce modèle d’affaires et, par voie de conséquence, sur le niveau de résilience relative des entreprises canadiennes devant la voracité de leurs voisins du Sud.

Only the abstract is available in English.

When a cooperative entices capitalist interests, member-owners’ dividends evaporate into those of private shareholders. Members of Mountain Equipment Co-op (MEC), one of Canada’s economic flagships, learned this the hard way recently when the coop was sold to U.S. investors without warning and in the midst of a pandemic. The news shook the Canadian business community and sent shock waves through the cooperative movement. However, this reversal says more about the marketing strategies applied in this business model and, consequently, about the relative resilience of Canadian businesses to the voracity of their neighbours to the south.

En 2020, la direction de l’Union des producteurs agricoles du Québec Développement international (UPA DI) fait le point sur un partenariat Haïti-Québec favorisant la création d’une chaîne de valeur circulaire agroalimentaire en Haïti. En effet, la mise en place de cette approche en 2013 a permis de renforcer tous les maillons de la chaîne dans quatre régions d’Haïti très affectées par le séisme de 2010. Force est de constater que malgré les nombreux bénéfices de ce partenariat, plusieurs questions se posent.

Only the abstract is available in English.

In 2020, the management of the Union des producteurs agricoles du Québec Développement international (UPA DI) took stock of a Haiti-Quebec partnership promoting the creation of a circular agri-food value chain in Haiti. Indeed, the implementation of this approach in 2013 has helped strengthen all links in the chain in four Haitian regions that were severely affected by the 2010 earthquake. It is clear that despite the many benefits of this partnership, several questions remain.

Ce cas en trois parties porte sur Le Manoir, une communauté intentionnelle à revenu partagé située en Gaspésie. Projet d’autosuffisance collectif et autogéré, Le Manoir regroupe des individus qui tentent de mettre en place un mode de vie alternatif fondé sur la mise en commun des ressources et du temps plutôt que sur la propriété individuelle. Le cas met en scène les enjeux du collectif, lesquels s’articulent principalement autour de la conciliation des intérêts particuliers et de l’intérêt général, c’est-à-dire de l’impératif d’assurer la survie de la communauté tout en assurant le bien-être individuel des membres.

This three-part case focuses on Le Manoir, an income-sharing intentional community in the Gaspésie region. A self-managed, self-sufficient community, Le Manoir is run by people striving to implement an alternative lifestyle based on pooled time and resources rather than personal ownership. The case highlights the challenges faced by the community, notably that of reconciling personal and group interests, that is, ensuring both the survival of the community and the individual well-being of its members.

Cette étude de cas porte sur une organisation coopérative française dont les membres sont des travailleuses autonomes avec le statut d’entrepreneuse-salariée-associée. L’analyse de Coopaname permet de reconnaître comment cette organisation traduit son projet politique dans des outils de gestion conciliant une logique duale (logiques gestionnaire et militante) et incarnant les principes de coopération, de solidarité et d’autonomie. En présentant le fonctionnement de la coopérative et les systèmes de gestion qu’elle a mis en place, le cas permet d’analyser les liens entre des aspirations politiques orientées autour d’un projet d’entreprise alternative et les pratiques effectives de la coopérative et de ses membres.

Only the abstract is available in English.

This case study looks at a French cooperative organization whose members are self-employed women with entrepreneur-employee-partner status. An analysis of Coopaname allows us to determine how the organization translates its political project into management tools that reconcile a dual logic (managerial and activist) and embody the principles of cooperation, solidarity, and autonomy. Presenting the cooperative and the management systems it has put in place, the case enables an analysis of the links between political aspirations oriented around an alternative business project and the cooperative and the members’ actual practices.

Fondée en 2016, la Maison de l’innovation sociale (MIS) a pour but de créer une structure qui rassemblerait tous les efforts isolés des acteurs de l’écosystème de l’innovation sociale au Québec. À l’automne 2018, la MIS organise sa première retraite stratégique afin de réfléchir à de nouvelles avenues pour étendre son offre de services, élargir ses partenariats et, par ricochet, accroître ses sources de revenus autonomes. À l’issue de cette réunion, la décision est prise de chercher des modes de collaboration novateurs avec un acteur jusqu’alors peu sollicité, le secteur privé.

Only the abstract is available in English.

Founded in 2016, the Maison de l’innovation sociale (MIS) aimed to create a structure harmonizing the isolated efforts of actors in Quebec’s social innovation ecosystem. In fall 2018, the MIS organized a strategic retreat to brainstorm ways to expand its service offer, broaden its partnerships, and increase its sources of independent revenue. In the wake of this meeting, it decided to explore innovative ways to collaborate with a sector it had previously had little to do with: the private sector.  

Chaque année depuis 2015, la Fondation de Gaspé Beaubien organise le Défi AquaHacking pour la défense de l’eau dans la région du bassin des Grands Lacs et du fleuve Saint-Laurent (GLSL). AquaHacking (AH) prend la forme d’un hackathon (« marathon de programmation », en français), où l’on vise à générer des innovations technologiques pour conserver l’eau et intégrer l’entrepreneuriat afin de les commercialiser ou de les diffuser. Un sommet tenu en parallèle réunit les parties prenantes du bassin afin de cerner les grands enjeux et des pistes d’actions collectives.

En février 2017, l’équipe d’AH entame une réflexion stratégique pour évaluer l’impact de l’événement. Elle y prend conscience que la contribution première de AH est la mobilisation des jeunes. En effet, ces derniers deviennent des agents de changement qui mettent leurs compétences au service de la protection des cours d’eau. Au même moment, AH attire l’intérêt d’acteurs qui veulent instaurer l’initiative en dehors du bassin GLSL. L’équipe se demande quelle trajectoire suivre. Comment élargir son modèle pour en améliorer les retombées et protéger l’eau au Canada, mais aussi ailleurs en Amérique du Nord?

Only the abstract is available in English.

Every year since 2015, the de Gaspé Beaubien Foundation has organized the AquaHacking Challenge to tackle urgent water issues in the Great Lakes-Saint Lawrence River Basin (GLSL) region. AquaHacking (AH) involves a hackathon that generates technological innovations for water preservation and integrates entrepreneurship to commercialize or disseminate them. A summit held concurrently brings together the basin’s stakeholders, who identify significant issues and avenues for collective action.

In February 2017, the AH team held strategic discussions to assess the event’s impact. They became aware that the primary contribution was the mobilization of youth. Indeed, thanks to the event, young people become agents of change, contributing their skills to the protection of waterways. AH had also attracted the interest of organizations that wanted to replicate the event outside the GLSL basin. The team wondered what path to follow. How could they scale up the model to improve its benefits and protect water in Canada and North America?