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Ce cas porte sur la culture d’entreprise de GSOFT – une entreprise de conception de logiciels montréalaise qui connaît un succès fou. La culture de GSOFT se démarque en ce sens qu’elle est centrée sur le bonheur de ses employés.

La situation à la base du cas est la suivante : Marie-Andrée Rodriguez, directrice des ressources humaines de l’entreprise de climatisation Climate Change, souhaite y insuffler une culture favorisant le bonheur des employés.

Le cas se situe à deux endroits, GSOFT et Climate Change. GSOFT est une entreprise réelle basée à Montréal, alors que Climate Change est une firme fictive dont la situation suscite la réflexion quant au transfert possible de pratiques de gestion. Les deux entreprises diffèrent fondamentalement, et cette différence constitue la singularité de ce cas. GSOFT nous fournit une réponse alors que Climate Change nous fournit une question. Reste à voir si la réponse coïncide avec la question. Sans idéaliser une entreprise comme GSOFT, on est tenté d’en transposer le modèle dans une organisation plus classique. Nous pourrons ainsi l’observer d’un regard critique et en comprendre les tenants et aboutissants.

Depuis quelques années un mouvement émerge en faveur d’entreprises qualifiées de « libérées » qui fait l’objet d’une médiatisation croissante (ouvrages de prosélytisme, articles de presse, conférences, émissions de télévision, offre de conseils). Au sein de ces entreprises, les salariés jouissent d’une grande liberté et sont incités à faire preuve de larges initiatives, dans le cadre d’une relation de confiance entre la direction et le personnel salarié. Les dirigeants des entreprises libérées mettent en avant l’individu (sa liberté, son bonheur au travail), mais promeuvent aussi des formes de collectifs de travail originales, évoquant les groupes autonomes. La confiance aux salariés est placée au centre de leur modèle managérial.

Parmi ces entreprises, CHRONO Flex est une PME qui propose un service d’entretien 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 à toute société utilisant des flexibles hydrauliques. Après une croissance remarquable de 1995 à 2007, l’entreprise s’est trouvée en récession en 2008. La crise de 2009 ne fera qu’aggraver une situation déjà détériorée, avec une chute de plus de 30 % du chiffre d’affaires et un déficit important. En 2010, le président, Alexandre Gérard, décide de tenter l’aventure des « entreprises libérées ». Depuis, les ventes sont reparties à la hausse alors que le marché reste difficile. Aujourd’hui, leader sur le marché national, l’entreprise croît à l’international.

Le modèle organisationnel et managérial a contribué au positionnement enviable de cette société, mais la « libération de l’entreprise » ne va pas sans rencontrer quelques difficultés.

Les entreprises médiatiques sont soumises à l’évolution constante de leur environnement technologique (numérisation des contenus, révision des processus de production), législatif (déréglementation des marchés, compressions budgétaires dans le financement public) et concurrentiel (dynamiques de concentration, hyper fragmentation des auditoires). Ces nouvelles réalités amènent leur lot de défis aux dirigeants de Radio-Canada qui décident en 2005 de privilégier une stratégie d’intégration visant à terme la convergence de structures médiatiques (radio, télévision, Internet) fonctionnant en silos depuis leur création. Les réflexions soulevées par les membres de la haute direction lors du diagnostic, des éléments essentiels à la formulation de la stratégie d’intégration, sont rapportées tout au long de la première partie du cas. Les principales intentions stratégiques permettant d’atteindre les orientations visées sont aussi énumérées. Cette partie, liée à la phase de planification, est essentiellement destinée à favoriser une réflexion sur les choix stratégiques et à évoquer des options envisageables. La seconde partie du cas présente d’abord les capacités stratégiques de l’organisation pour ensuite décrire le processus de mise en œuvre. Les enjeux soulevés, notamment la présence de multiples parties prenantes, en particulier les relations antagonistes entre les professionnels de la radio et de la télévision, sont discutés. Ce deuxième volet du cas permet de faire ressortir, à partir des points de vue et perceptions d’acteurs clés, les questions soulevées au moment du déploiement de la stratégie d’intégration.

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre et de contraintes budgétaires, la direction du CSSS Le Beauchemin décide d’affecter des infirmières auxiliaires aux soins à domicile, alors que ces services étaient traditionnellement assurés par des infirmières bachelières. L’objectif est de réduire le recours aux infirmières d’agence et d’améliorer la continuité des soins offerts et l’accessibilité aux services. Un projet pilote est enclenché de manière relativement précipitée et sans encadrement. Malgré les problèmes manifestes d’intégration des premières infirmières auxiliaires dans les équipes et les inquiétudes persistantes des infirmières, la direction décide d’étendre l’expérience et d’autres infirmières auxiliaires sont embauchées. Le projet connaît par la suite une nouvelle phase de consolidation avec l'instauration de nouvelles structures d’encadrement, mais aussi des mesures de rationalisation du travail qui se traduisent par une augmentation substantielle de la charge de travail des intervenants. Le cas décrit les différentes étapes de mise en œuvre de ce changement dans l’organisation du travail en décrivant les résistances et réactions observées.

This case is based on Kingfisher Airlines, the brainchild of Dr. Vijay Mallaya. It made a grand entrance into the Indian aviation industry as a single-class, all-economy air carrier in 2005. The company soon turned its focus to becoming a premium service operator offering high-class in-flight services and unrivalled luxuries. Subsequently, it took a number of steps to differentiate itself from other airlines, while also embarking upon an ambitious expansion plan. Its acquisition of an ailing airline, Air Deccan, combined with rising fuel costs and a rapidly changing business environment made its survival difficult. The company's bank accounts were frozen several times by the Income Tax Department and the Service Tax Department because of defaults on tax payments, leaving it cash dry. The battered airline had to temporarily suspend its operations from several cities and cope with a staggering debt load that had reached Rs. 7,000 crore by March 27, 2012. The staff was demoralized and some employees left the company due to the non-payment of salaries. There was also widespread anger among passengers owing to last-minute flight cancellations.

The challenge facing its CEO, Sanjay Agarwal, was to make Kingfisher Airlines bounce back from its precarious position. The company had to tackle the issue of raising funds to meet its day-to-day expenses, maintain the current number of flights and perhaps also conduct a thorough review of its past policies and strategies and try to learn from the competitors that had managed to weather the storm and still remain profitable in the most unfavourable of business environments.

De type décisionnel, ce cas est basé sur des faits réels. Il aborde différents enjeux liés aux politiques de reconnaissance des employés en entreprise et aux pratiques qui en découlent. Il présente la situation d’Amanda (nom fictif), une diplômée nouvellement embauchée à l’agence gouvernementale Développement économique Canada (DEC), dont un des premiers gros mandats consiste à revoir la politique et les mesures de reconnaissance en place. Ce mandat découle de changements apportés ces dernières années aux pratiques de reconnaissance de l’Agence, notamment à cause de contraintes budgétaires, changements qui ont suscité certaines insatisfactions chez les employés. Dans ce contexte, Amanda doit rehausser la motivation et la mobilisation du personnel par des recommandations novatrices en matière de reconnaissance des employés.

L’Orchestre symphonique de Québec, véritable institution dans la ville de Québec, pouvait jadis compter sur un large réseau de bénévoles pour l’assister dans diverses activités, mais c’est de moins en moins le cas. L’OSQ connaît des difficultés financières et a dû procéder à des suppressions d’emplois. La présidente de l’Association des bénévoles de l’OSQ évoque la faible reconnaissance dont l’Orchestre fait preuve à l’égard des bénévoles. De son côté, la PDG de l’Orchestre voit les bénévoles comme des employés « comme les autres » et souhaite leur confier des tâches que, historiquement, les bénévoles ne faisaient pas, par exemple, la recherche de financement. Le cas montre les défis de la gestion des bénévoles : leur recrutement, leur rétention, la supervision et la coordination de leur travail, leur formation, l’harmonisation entre leurs compétences et les besoins de l’organisme, ainsi que la reconnaissance de leur travail. Les défis futurs consistent aussi à rendre les bénévoles plus autonomes et à gérer la résistance aux changements.