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Ce cas porte sur la culture d’entreprise de GSOFT – une entreprise de conception de logiciels montréalaise qui connaît un succès fou. La culture de GSOFT se démarque en ce sens qu’elle est centrée sur le bonheur de ses employés.

La situation à la base du cas est la suivante : Marie-Andrée Rodriguez, directrice des ressources humaines de l’entreprise de climatisation Climate Change, souhaite y insuffler une culture favorisant le bonheur des employés.

Le cas se situe à deux endroits, GSOFT et Climate Change. GSOFT est une entreprise réelle basée à Montréal, alors que Climate Change est une firme fictive dont la situation suscite la réflexion quant au transfert possible de pratiques de gestion. Les deux entreprises diffèrent fondamentalement, et cette différence constitue la singularité de ce cas. GSOFT nous fournit une réponse alors que Climate Change nous fournit une question. Reste à voir si la réponse coïncide avec la question. Sans idéaliser une entreprise comme GSOFT, on est tenté d’en transposer le modèle dans une organisation plus classique. Nous pourrons ainsi l’observer d’un regard critique et en comprendre les tenants et aboutissants.

Only the abstract is available in English. 

This case is about the corporate culture of GSOFT – a Montréal-based software development firm currently enjoying remarkable success. What sets GSOFT’s culture apart is that it focuses on the happiness of employees.

The case unfolds in two locations: GSOFT and Climate Change. GSOFT is a real company based in Montréal, but Climate Change is a fictitious company.

Marie-Andrée Rodriguez, director of human resources at Climate Change, an air conditioning company, wishes to instill a culture of employee happiness at her firm, but the two businesses are fundamentally different. Can management practices be transferred from one to the other?

GSOFT provides an answer while Climate Change poses a question. But will the answer match the question? Without wishing to idealize a company like GSOFT, we are tempted to transfer its model to a more traditional organization. We can thus look critically at the situation and understand the pros and cons.

Ce cas cherche à susciter la discussion autour de plusieurs thèmes liés à la prise en charge d'une équipe de projets et à suggérer certaines pistes de réflexion. Il le fait à travers l'expérience d'Emmanuelle Guérin, une jeune femme de 26 ans qui est nommée à la tête d'une équipe de projet dont elle doit prendre la direction sans soutien de sa supérieure, et avec des demandes pressantes du client. Emmanuelle Guérin raconte, à travers son journal intime, les premiers jours de cette expérience. Le cas se termine au moment où elle est convoquée par sa supérieure, Paule Sinclair, qui est mécontente d'avoir reçu d'importantes plaintes du client. Ce cas s'inspire du film Who's in Charge? (Londres, Video Arts, 1978), qui traite des rapports difficiles et conflictuels entre un contremaître nouvellement en poste, le patron de l'entreprise et l'équipe de travail dont il est maintenant responsable.

This thought-provoking case seeks to generate discussion around project team support. It does so through the experience of Emmanuelle Guérin, a 26 year-old woman who has been asked to lead a project team. She must deal with, among other things, a lack of support from her superior and pressing demands from the client. The first days in her new role are recounted through her diary entries. The case ends just as Emmanuelle Guérin is summoned by Paule Sinclair, her superior, who is unhappy after having received complaints from an important client. This case was inspired by the Who’s in Charge? film (London, Video Arts, 1978), which deals with the difficult and conflicting reports between a new foreman, his team and the business owner.

Cas en trois parties : 

En 1995, Jacques Marois est directeur de tournée au Cirque du Soleil. Il y a une possibilité de prolonger la tournée l'Alegria qui connaît beaucoup de succès dans toutes les villes américaines où le spectacle prend l'affiche. Après avoir consulté par écrit la distribution qui ne se montre pas favorable à une prolongation, la direction du Cirque du Soleil décide tout de même de prolonger le spectacle. L'équipe du spectacle menace de débrayer.

Three-part case

In 1995, Jacques Marois was the tour director for Cirque du Soleil’s Alegria show when an opportunity arose to extend the very successful North American tour. In a written survey, the cast and crew expressed their unwillingness to extend the tour, but the Cirque du Soleil management chose to go ahead with its plans nonetheless, which led to a threat to strike.

Sophie, Alex et David, trois salariés de Zeptinovatech, centre de recherche universitaire spécialisé dans les technologies de l’information, sont chacun confrontés à une forme distincte d’épuisement professionnel. Le présent cas illustre les trois formes principales d’épuisement – le burn-out, le bore-out et le brown-out (les 3B) – et examine les facteurs déclencheurs de ces syndromes. Il invite à la réflexion sur des stratégies d’intervention adaptées.

Sophie, Alex, and David, three employees of Zeptinovatech, a university research centre specializing in information technology, each face a different form of professional burnout. This case illustrates the three main forms of work-related exhaustion – burnout, boreout and brownout (the 3Bs) – and examines the factors that trigger these syndromes. It encourages reflection on appropriate intervention strategies.

Au printemps 2022, le Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM) a confié à l’équipe de développement organisationnel de sa Direction des ressources humaines et des affaires juridiques un mandat exploratoire visant à promouvoir la santé et le bien-être des patients tout en améliorant les modes d’intervention en santé. Sarah, stagiaire au sein de cette équipe, a participé à cette initiative dont l’objectif était d’introduire l’humour comme pratique organisationnelle au bénéfice des patients. Ce cas traite des différents types d’humour, des pratiques en ressources humaines (RH) associées, du développement d’un portfolio de compétences ainsi que des dimensions éthiques liées à l’utilisation de l’humour.

In the spring of 2022, the Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM) entrusted the organizational development team of its Human Resources and Legal Department with an exploratory mandate to promote the health and well-being of patients while improving health intervention methods. Sarah, a trainee in this team, took part in the initiative, the aim of which was to introduce humour as an organizational practice for the benefit of patients. This case looks at the different types of humour, the associated human resources (HR) practices, the development of a skills portfolio, and the ethical dimensions associated with the use of humour.

Convaincue que le bien-être des salariés constitue un élément essentiel de la productivité, de l’engagement et de la loyauté à long terme, la PME québécoise NOVO, désormais connue sous le nom de CLEIO, a relevé un défi audacieux en instaurant le poste de chief happiness officer (CHO). La présente étude examine en détail les fonctions et les responsabilités de ce poste, tout en explorant les dimensions du bien-être hédonique et eudémonique. Le cas met aussi en lumière les difficultés et les risques psychosociaux que ce responsable peut affronter.

Only the abstract is available in English.

Convinced that employee well-being is an essential element of long-term productivity, commitment, and loyalty, the Quebec-based SME NOVO, now known as CLEIO, has taken on a bold challenge by introducing the position of chief happiness officer (CHO). This case study details the position’s duties and responsibilities, exploring the dimensions of hedonic and eudemonic well-being. It also highlights the difficulties and psychosocial risks that CHOs may face.