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Mikaël, nouveau gestionnaire dans une entreprise de pointe, affronte les défis liés au transfert des connaissances lors de départs à la retraite (partie A). Ayant remédié à la situation urgente, il doit pérenniser la gestion des connaissances, car de nombreux autres départs sont prévus au cours des prochaines années. L’entreprise risque de perdre des connaissances critiques (partie B).

Ce cas fictif mais inspiré de faits réels raconte une période de l’histoire de Michel Lepage, PDG et fondateur de Câbles du Nord ltée (CNL), une entreprise lavalloise de fabrication de câbles électriques. Il s’agit de la période correspondant au départ de monsieur Lepage à la retraite, un départ qu’il a tout fait pour retarder, mais qu’il n’a rien fait pour préparer. Une fois à la retraite, monsieur Lepage a beaucoup de mal à s’habituer à sa nouvelle vie oisive, aux antipodes de la précédente, ce qui lui donne un sentiment d’inutilité.

Le cas relate l’histoire de Fadi, un homme au parcours personnel douloureux animé par une grande ambition de réussite. Déraciné de son pays d’origine, il développe une identité imprégnée par sa culture libanaise et celle de son pays d’accueil, la France. À l’âge de quinze ans, sa vie bascule lorsqu’il apprend le décès de son père, ce qui suscitera un investissement précoce dans la construction de son avenir professionnel. Motivé par la réussite financière, Fadi suit les traces de son père en décidant très jeune de bâtir sa carrière dans le même secteur d’activité que lui. Au début de son parcours et pour développer son expertise dans le milieu bancaire, Fadi opte pour une trajectoire plutôt latérale qui privilégie sa croissance professionnelle en misant sur des projets de grande envergure. Nourri par cette vision, il choisit ainsi les employeurs et les postes en fonction des projets qu’ils ont à lui proposer. Après plus de dix ans d’expérience, ses valeurs de statut (responsabilité de gestion) et de sécurité le rattrapent et il ne peut plus miser sur le même cheminement pour réussir. Fadi doit développer de nouvelles compétences qui vont au-delà de son expertise technique pour lui assurer une ascension vers des postes de gestion à plus hautes responsabilités.

Art Souterrain est un festival d’art contemporain qui présente des œuvres publiques dans le Montréal Souterrain. Il a lieu tous les mois de mars depuis 2009, sur un parcours de plus de sept kilomètres et avec une centaine d’artistes. Le fondateur et directeur général Frédéric Loury fait appel à une importante cohorte de stagiaires et bénévoles non rémunérés pour rendre possible cet événement d’envergure qui attire 100 000 spectateurs par jour. Près de 90 % de la main-d’œuvre de l’organisme est en effet composée de bénévoles, ce qui en fait un cas unique pour un festival.

En mettant en place une structure qui permet aux stagiaires et bénévoles de développer leurs compétences tout en acceptant les conséquences et les défis qui découlent de l’utilisation de non-professionnels, Art Souterrain met en scène un événement de calibre international. L’organisation atypique du festival a des répercussions sur ses partenaires, son efficacité et son mandat lui-même.

Vous êtes consultant au sein d’une société-conseil en accompagnement des cadres (coaching). Des gestionnaires de disciplines, de niveaux hiérarchiques et d’entreprises variés, sollicitent souvent votre aide sur le thème de la délégation. Afin de mieux comprendre, vous rencontrez bien évidemment le cadre-client, mais aussi un de ses collègues de travail (un pair, un subordonné ou un supérieur immédiat, selon le cas). Cinq gestionnaires vous ont récemment contacté pour ce qui ressemble à un problème de délégation : Caroline, coordonnatrice marketing; Mario, chargé de projet dans une firme d’ingénieurs; Adrian, un DG qui s’inquiète de sa directrice d’usine; Renaud, directeur des ressources financières; et Ghalia, avocate. Vous relisez vos notes sur ces cinq dossiers afin de préparer vos conseils pour les cadres-clients concernés.

Ce cas retrace l’histoire personnelle de Marie-Lynne. De son enfance à son insertion dans l’âge adulte, nous traversons les étapes de sa vie. Enfant unique, issue d’une famille modeste, elle grandit dans une dynamique où les parents rêvent d’une ascension sociale et d’un bel avenir pour leur fille. Le cas illustre le poids et l’influence des proches dans le choix du parcours éducatif et professionnel. Comblée d’amour et d’attention, Marie-Lynne évolue dans une bulle qui devrait la préparer à un bel avenir. Malgré ses efforts et ses performances scolaires, elle ne réussit pas à poursuivre la voie tant rêvée de ses parents : une épreuve qu’elle parvient à surmonter grâce au soutien de sa tante qui lui redonne de l’espoir en lui ouvrant d’autres horizons. Déchirée entre ce qui semble l’intéresser et une autre piste valable aux yeux de ses parents, Marie-Lynne plonge alors dans un dilemme d’orientation professionnelle. Cette ambivalence marque son insertion professionnelle puisqu’elle va privilégier la solution de ses parents à celle que lui souffle son cœur. Cette trajectoire et les aspects personnels qui l’accompagnent la conduisent à intégrer une compagnie pharmaceutique dans laquelle elle tente en vain de s’épanouir.

Le cas présente le parcours d’une petite équipe de projet peu expérimentée qui tente de lancer une communauté de pratique pilotée pour les intervenants en activité physique auprès des jeunes de 6 à 17 ans, et ce, pour l’ensemble du territoire québécois. On y relate les principales étapes réalisées (état de la situation, planification stratégique et groupes pilotes), en intégrant les enjeux et défis rencontrés par les acteurs, principalement à travers les propos de la directrice de projet. Le cas décrit plus spécifiquement l’expérience de quatre groupes pilotes qui ont pu relever les principaux enjeux rencontrés lors de la mise sur pied d’une CdP invitant des individus de différentes organisations à collaborer entre eux et à partager leurs connaissances. Le cas présente aussi sommairement les résultats obtenus deux ans après le début du projet PeP. Enfin, il rend compte des apprentissages réalisés par l’équipe FASAP et expose aux étudiants les enjeux de collaboration interorganisationnelle et de partage des connaissances, qui sont pertinents pour un grand nombre d’organisations et d’industries.

Ce cas raconte les difficultés d’une consultante en développement organisationnel à s’intégrer dans son nouvel emploi au Québec. Après avoir entamé sa carrière à Londres et avoir travaillé à Paris, Émilie décide de retourner vivre au Québec avec son conjoint et son enfant. Désireuse de revigorer sa carrière et de mettre à profit son imagination et sa créativité, elle accepte avec enthousiasme un poste de consultante dans un cabinet en pleine expansion. Cependant, Émilie se trouve rapidement déstabilisée par son nouvel environnement de travail. En effet, l’ambiance est lourde et agitée. Malgré ses tentatives pour collaborer aux mandats, ses collègues sont peu réceptifs. Après quelques semaines, l’associé directeur la convoque pour lui faire part de son insatisfaction. Impassible devant les explications d’Émilie, il la tient responsable de ses difficultés d’intégration. Découragée et n’arrivant pas à améliorer sa situation malgré ses efforts, Émilie commence à regretter d’être revenue au Québec.

Le cas raconte les huit premières années d’un policier à titre de patrouilleur. Inspiré par ses héros d’enfance, Éric Houle nous explique comment il s’est adapté à la réalité de son métier et nous fait part de ses désenchantements et de ses constats. Il nous parle notamment des états de tension fluctuants, des difficultés associées aux arrestations des contrevenants et de la mauvaise image publique des policiers. Éric nous explique également la dynamique qui règne au sein de son poste de quartier. Il souligne l’importance d’être perçu comme un joueur d’équipe et raconte comment il fait son travail de façon à être irréprochable. Il termine son témoignage en expliquant ce qui l’attend pour les prochaines années. À ce propos, il souligne son désir de changer de poste de quartier pour retrouver un style de gestion et une dynamique d’équipe qui correspondent davantage à ses attentes. Il mentionne également le besoin qu’il ressent de mieux gérer son côté « sauveur ». Bien que le métier de policier soit très particulier à certains égards, l’idée générale qui sous-tend le cas est qu’un tel témoignage permet de faire réfléchir à plusieurs dimensions beaucoup plus générales de la carrière et de la vie en organisation qui concernent tout le monde, incluant des étudiants en gestion.

Cléo commence un nouvel emploi à titre de conseillère en développement organisationnel et formation. Son premier mandat consiste à mettre à jour le programme de formation destiné aux nouveaux employés et à planifier son implantation, en collaboration avec les comités de direction des différentes usines de l’entreprise. Notamment, un module portant sur les compétences interpersonnelles et interculturelles doit être ajouté. La majorité des comités de direction coopèrent avec Cléo, à l’exception de celui de l’usine Résistatoux. En dépit de la stratégie de Cléo d’aborder avec une approche douce et compréhensive ce comité réputé pour son manque de collaboration, les deux premières rencontres sont marquées par la résistance des membres, tout particulièrement de la part du directeur administratif et financier, M. Smith. Bien que déstabilisée et blessée par leurs propos incohérents et critiques, Cléo réussit à se trouver un allié au sein du comité et un compromis est accepté. La formation est offerte pour une première fois, à la suite de laquelle Cléo propose qu’une rencontre soit organisée afin de discuter des améliorations à apporter au programme. Non seulement la réunion est reportée, mais elle apprend que cette dernière a finalement eu lieu sans elle. Ses relations difficiles avec le comité de l’usine Résistatoux et le succès mitigé de la formation préoccupent Cléo. Faisant preuve d’insistance, elle obtient la tenue d’une nouvelle réunion et elle prend l’initiative de la diriger. L’absence de M. Smith semble améliorer l’ambiance de travail. Les directeurs acceptent de mettre à l’essai les propositions de Cléo. Cette dernière est ravie, mais demeure sur ses gardes…