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L’Autonome est une coopérative dont la mission est de procurer l’assistance nécessaire aux aidants naturels qui prennent soin d’un aîné. Elle gère un centre de soutien dans la ville de Sherbrooke (au Québec), la Maison de soutien aux aidants naturels (MSAN), vers laquelle les aidants peuvent se tourner pour obtenir divers services dont un soutien psychologique, des repas préparés ou un service d’accompagnateur bénévole. L’Autonome parvient à financer les activités de la MSAN en partie grâce aux profits de sa chaîne de cinq cafés-bistrots L’Espoir. Outre leur engagement à créer une forte valeur de marque et à maintenir une croissance constante, les cafés-bistrots poursuivent une importante mission éducative dont l’un des volets est la sensibilisation à la cause des aidants naturels. Jusqu’à récemment, les activités de la chaîne de cafés avaient été profitables. Toutefois, le niveau de rentabilité est décevant depuis 2008, et les résultats financiers préliminaires de 2009 inquiètent l’équipe de direction.

"L'Autonome" is a cooperative invested with the mission of providing much-needed help to family caregivers to the elderly. It manages an assistance centre in Sherbrooke (Quebec), the Maison de soutien aux aidants naturels (MSAN) [Support Centre for Family Caregivers], where family caregivers have access to a variety of services including psychological support, food aid and a volunteer accompaniment service. Autonome partly finances the MSAN's activities using profits from its Espoir Cafés division made up of five coffee shops. In addition to their commitment to building strong brand equity and maintaining constant growth, the coffee shops also have a strong educational aim; to build awareness of the cause of family caregivers. Until recently, the division has had its fair share of success. However, the level of profitability has been disappointing since 2008, and the preliminary financial results for 2009 have the management team worried.

Gibson et Fender, deux fleurons de l’industrie de la guitare moderne, ont été fondées respectivement en 1902 et en 1946. À la suite de l’invention de la guitare électrique en 1931, leurs histoires deviennent parallèles et prennent la forme d’une course à l’innovation, ponctuée de périodes de crise, d’achats opportunistes et de mauvaises décisions stratégiques. Cela ne les empêchera pas de devenir – et de rester – les deux leaders de leur industrie. Elles représentent à elles seules 70 % des parts de marché et sont établies dans le monde entier. Fender et Gibson disposent d’une image de marque que l’on peut qualifier de légendaire, ainsi que d’un fort capital culturel indissociable de l’histoire de la musique. Pour faire face à la forte chute des ventes de guitares électriques à partir du milieu des années 2000, Fender et Gibson adoptent deux stratégies de survie bien distinctes. Celle de Gibson consiste à fortement intensifier la diversification du groupe en rachetant des entreprises qui ouvrent son catalogue de produits à d’autres univers. Fender cherche à gagner des parts de marché auprès de nouveaux publics à forts potentiels de croissance. La stratégie de Gibson mènera l’entreprise à la banqueroute en 2018, tandis que celle de Fender lui permettra de conserver son statut de leader. Les trois parties de ce cas présentent leur histoire, leurs innovations respectives, l’évolution de leur offre, ainsi que les conséquences de leurs stratégies.

Only the abstract is available in English.

Gibson and Fender, two flagships of the modern guitar industry, were founded in 1902 and 1946. Following the invention of the electric guitar in 1931, their stories became parallel, taking on the form of a race for innovation, punctuated by crises, opportunistic purchases, and poor strategic decisions. This did not prevent them from becoming – and remaining – industry leaders. Established worldwide, together, they account for 70% of the market share. Fender and Gibson’s brand image can be described as legendary. They also have a strong cultural capital that is inseparable from the history of music. To face the sharp drop in the sale of electric guitar from the mid-2000s onwards, Fender and Gibson adopted two very different strategies. Gibson chose to intensify its diversification by buying companies that opened its catalogue to other worlds, while Fender sought to gain market share with new audiences with high growth potential. Gibson’s strategy led the company to bankruptcy in 2018, while Fender’s allowed it to remain a leader. This three-part case presents the companies’ history, their respective innovations, the evolution of their offer, and the consequences of their strategies.

Ce cas décrit les premières actions menées par Teaology, une entreprise italienne de produits de soins pour la peau souhaitant s’implanter dans le marché canadien, et les difficultés rencontrées. Disposant d’une bonne notoriété en Europe, en Asie et au Moyen-Orient, la marque est inconnue au Canada. Les propriétaires sont conscients de leur manque d’expérience dans ce marché, et comprennent que la culture nord-américaine se distingue de l’européenne. Pour s’y positionner, ils forment une coentreprise avec un partenaire canadien installé à Montréal.

This case presents the initial difficulties encountered by Teaology, an Italian skincare products manufacturer seeking to penetrate the Canadian market. Well known in Europe, Asia, and the Middle East, the brand was unknown in Canada. Aware of their lack of experience in this market and that North American culture differed greatly from Europe’s, the owners launched a joint venture with a Montréal-based partner.

La Société des alcools du Québec est une société d’État dont le mandat est de faire le commerce des boissons alcoolisées. Détaillant historique de la province canadienne, la SAQ figure parmi les 30 plus importantes entreprises du Québec et comptait environ 7500 employés en 2015.

Avant tout détaillant brique et mortier, la SAQ exploite 5 concepts de bannière sur un réseau intégré de 430 succursales, en plus d’un réseau de concessions de taille équivalente.

La haute direction de la SAQ lance un plan stratégique 2013-2015 visant à « offrir des produits et des services alignés sur les besoins des clients » avec « des ventes branchées sur les technologies » et « la réalisation d’une stratégie de marketing relationnel ».

Pour poursuivre et concrétiser ces orientations stratégiques et la transformation numérique qu’elles impliquent, la SAQ recrute en mai 2015 un nouveau Vice-Président Commercialisation. Jacques Farcy, auparavant directeur des opérations canadiennes de Dunnhumby, leader mondial de la connaissance client, rejoint l’entreprise et a pour mission de renouveler l’expérience de magasinage à la SAQ. Le cas invite les étudiants à se mettre dans la peau de M. Farcy et à suivre les étapes de réflexion menant à ce nouveau plan d’action.

Only the abstract is available in English.

The Société des alcools du Québec (SAQ) is a state-owned enterprise mandated to sell alcoholic beverages. A retailer with a long history in the Canadian province of Quebec, the SAQ is one of the thirty largest companies in Quebec and had about 7,500 employees in 2015.

Primarily a brick and mortar retailer, the SAQ operates an integrated network of 430 branches under five banners as well as a network of agency stores of the same size. The SAQ’s senior management launched a 2013-2015 strategic plan aiming to “offer products and services aligned with customers’ needs” with “sales plugged into technology” and “the implementation of a relationship marketing strategy.”

In May 2015, to help implement its strategic initiatives and the digital transformation that they required, the company recruited a new Vice-president, sales network operations. Jacques Farcy, formerly director of Canadian operations of Dunnhumby, the global leader of customer data science, was mandated to transform the SAQ shopping experience. This case asks students to put themselves in Farcy’s shoes and to follow the line of thought that led to this new action plan.

This case describes a major food fraud scandal that resulted in a much-publicized product recall. The episode was dubbed “Horsegate” by the national and international press. In early 2013, a scandal broke out in Ireland and the UK when horsemeat was found in frozen prepared meals sold as containing 100% beef. Findus Nordic, the company involved in the scandal, sold the same products in France. The press launched an investigation, and there were numerous media reports. A French company, Picard Surgelés, was found to have two products tainted with horsemeat. Both companies had to recall their products. Politicians got involved and carefully followed the crisis. Organizations in the supply chain implicated in the scandal struggled to defend themselves and blamed each other. French consumers reacted, and sales of frozen meat products dropped sharply. Findus Nordic and Picard Surgelés’s brands were the most heavily impacted in France. This case focuses on Picard Surgelés, an integrated food processor that sells its store brand (private label) products in a company-owned chain of retail stores. The company needs help, and brand managers and marketing communications specialists must assess the situation and make recommendations to address the aftermath of the food fraud/product recall.

Ce cas décrit une fraude alimentaire qui a causé des rappels de produits très médiatisés en France. L’épisode a été baptisé « Horsegate » par la presse nationale et internationale. Au début 2013, un scandale a éclaté en Irlande et au Royaume-Uni lorsque de la viande de cheval a été trouvée dans des plats préparés surgelés vendus comme 100 % pur bœuf. Findus Nordic, l’entreprise impliquée dans le scandale, offrait les mêmes produits en France. La presse française a lancé une enquête qui a donné lieu à plusieurs reportages et obtenu une ample couverture médiatique. Une entreprise française, Picard Surgelés, a elle aussi constaté que deux de ses produits « pur bœuf » contenaient de la viande de cheval. Les deux entreprises ont dû rappeler leurs produits défectueux. Des politiciens se sont intéressés au dossier et ont suivi attentivement le déroulement de la crise. Des membres de la chaîne d’approvisionnement impliqués dans le scandale se sont défendus en accusant les autres d’être responsables du méfait. Bon nombre de consommateurs français ont réagi et les ventes de plats surgelés préparés à base de viande ont fortement diminué. La réputation des marques de Findus Nordic et Picard Surgelés a été fortement ébranlée. Le cas se concentre sur Picard Surgelés, un producteur alimentaire intégré qui vend ses produits de marque privée (marque maison ou store brand) dans une chaîne de magasins de détail lui appartenant. L’entreprise a besoin d’aide et des spécialistes en communication marketing doivent évaluer la situation et formuler des recommandations afin de remédier aux séquelles de cette fraude alimentaire.

En 2013, le musicien Jack Conte constate qu’en tant qu’artiste qui produit des vidéos sur YouTube, il lui est difficile d’être rémunéré correctement. Ces vidéos étant accessibles à tous gratuitement, elles sont peu rentables pour le créateur, et ce, malgré la partie des revenus publicitaires générés par la vidéo qui lui est retransmise. La situation est exposée dans la section « Jack le musicien », et les étudiants sont amenés à réfléchir au problème. Cette section a été légèrement romancée (sans modifier les faits) afin d’intéresser les étudiants, mais l’histoire présentée respecte les informations utilisées pour la construction de cette étude de cas.

La section « Jack l’entrepreneur » discute du problème du financement des artistes sous un autre point de vue, celui de Jack Conte l’entrepreneur. En 2013, Jack crée une plateforme de financement participatif nommée Patreon pour répondre à ce problème. La plateforme propose aux artistes de s’adresser directement à leur base d’admirateurs pour récolter des fonds et se financer. Le concept est simple : pour chaque morceau de contenu publié par le créateur, le fan s’engage à donner automatiquement une somme convenue. En échange, le fan (ou patron) accède à des récompenses en fonction du montant donné. Dans cette seconde partie du cas, le concept de Patreon est expliqué en détail et les étudiants sont appelés à déterminer les raisons du succès de la plateforme. Ensuite, ils sont invités à formuler des recommandations marketing pour promouvoir ce concept auprès d’un plus large public.

In 2013, musician Jack Conte realized that he could not make a living by posting videos on YouTube. Although part of the ad revenues generated by videos are shared with the artist, the videos can be viewed free of charge, and the artist is paid very little. This situation is explained in the “Jack the musician” section of the case. This section has been slightly fictionalized (without changing the basic facts) to interest students, but the story told is consistent with the information used to build the case study.

The “Jack the entrepreneur” section discusses the issue of funding musicians from Jack’s perspective. In 2013, Jack created a crowdfunding platform to address this problem. Called Patreon, it allows artists to solicit donations directly from their fan base. The concept is simple: fans agree to pay a set amount, automatically charged to their credit card, for each piece of content published by the creator. In return, the fan (or patron) receives rewards according to the amount paid. In this second section of the case, the Patreon concept is explained in detail. Students must figure out the reasons for the platform’s success and recommend marketing strategies to promote this concept to a larger audience.

Au cours des années 80, Serge Bélair fonde l’entreprise Traductions Serge Bélair. Au début, il traduisait seul des documents pour certaines entreprises québécoises dans le sous-sol de sa maison. Sur une période de presque 30 ans, Traductions Serge Bélair, que l’on connaît désormais sous le nom de TRSB, est passée d’une organisation simple à une entreprise aux ambitions nationales avec plus de 150 employés et un chiffre d’affaires de près de 20 millions de dollars. TRSB propose des solutions d’affaires sur mesure liées à la traduction, à la gestion de la terminologie, et à la mise en relation de ces concepts avec l’image de marque et les efforts marketing de ses clients.

Cas en deux parties :

TRSB (A) : Renforcer sa marque de services en situation de marketing d’affaires (B2B)

Dans ce cas, les étudiants font face au problème particulier qui consiste à renforcer la marque de cette entreprise de services B2B afin d’en assurer la pérennité.

TRSB (B) :  Communication marketing 360 ° pour une entreprise de traduction de classe mondiale

TRSB veut doubler ses revenus dans les cinq prochaines années. Un budget de 250 000 $ est alloué aux dépenses de marketing pour la prochaine année, une nette augmentation par rapport à l’année précédente. Les responsables des communications et du marketing se demandent comment investir ce budget afin de diffuser la nouvelle image de marque, la faire connaître et apprécier davantage dans le secteur des affaires canadiennes. L’équipe au marketing envisage de développer une présence médiatique assidue sur tous les types de médias pour augmenter la visibilité et l’intérêt des services de TRSB. Ils sollicitent des conseils pour atteindre leurs objectifs.

In the 1980s, Serge Bélair founded Traductions Serge Bélair. In the early days, he worked from home, translating documents for a number of Quebec companies in his basement office. Over a period of almost thirty years, Traductions Serge Bélair, now operating under the name TRSB, grew from a small business to a company of 150 employees, with sales of close to $20 million and national ambitions. TRSB provides customized business solutions in translation and terminology management that are fully integrated with its clients’ brand image and marketing efforts.

Two-part case:

TRSB (A): Strengthening a Service Brand in Business-to-Business (B2B) Marketing

With this case, students will decide how to strengthen the brand of this business-to-business (B2B) service company to ensure its survival.

TRSB (B): 360° Marketing and Communications for a World-Class Translation Company

TRSB’s objective is to double its sales over the next five years. To achieve this goal, the company has earmarked $250,000 for its marketing efforts next year, a significant increase over the previous year. The members of the communication and marketing team are wondering how to promote this new brand image, making it better known and respected in Canadian business communities. TRSB’s marketing personnel will be working to enhance the organization’s presence across all media to increase the company’s visibility and stimulate interest in its services, but they need some advice.