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Le cas décrit l’évolution d’une infrastructure utilisée depuis une vingtaine d’années par un producteur de logiciels pour appuyer le développement, la livraison et l’exploitation de ses applications. La société en question est C3 Solutions (C3), petit constructeur de logiciels canadien présent dans un créneau spécialisé du monde des transports et de la logistique. À travers le récit de la transformation du modèle d’affaires de C3, le cas présente un aperçu « avant-et-après » des infrastructures sur site et illustre donc leur évolution chez les producteurs de logiciels.

 Le succès de C3 misait, au départ, sur la création et la vente de logiciels sur site. Or, compte tenu des pressions émanant de l’entreprise elle-même et de son milieu professionnel, ce modèle est aujourd’hui moins viable, ce qui remet en cause l’existence même de l’entité. C3 a donc procédé à une transformation en profondeur de son modèle d’affaires, devenant alors fournisseur de logiciels-service (SaaS). Pour y parvenir, l’entreprise a dû modifier son infrastructure informatique.

This two-part case study of a Canadian knitwear SME called Ça Va de Soi (CVDS) presents a real-life situation: an IT project failure (part A) and how the project was “resuscitated” and transformed into a success (part B). The case highlights (1) the challenges and risks of IT projects for SMEs, (2) the importance of evaluating and selecting the right IT supplier and managing relationships, and (3) how, during a retrospective, lessons learned from a project failure can be transferred and applied to other IT projects.

Le cas relate les événements qui ont mené à ce qui était à la fin de 2013 le plus grand vol de données confidentielles commis jusque-là. En effet, le 19 décembre 2013, Target annonce que des cybercriminels se sont infiltrés dans ses systèmes informatiques et qu’ils se sont emparés des numéros de cartes de débit et de crédit liés à 40 millions de transactions et des informations personnelles d’un lot additionnel de 70 millions de personnes. Le cas présente le travail effectué par les cybercriminels pour préparer ce vol; raconte le détail du vol tel qu’il a été perpétré; explique les mesures que Target avait mises en place afin de se protéger contre une telle attaque; décrit les gestes heureux et malheureux que Target a posés durant l’attaque; et, finalement, expose les impacts d’un tel vol sur Target elle-même et sur toute une industrie.

Selon des études récentes de l’entreprise américaine de recherche Gartner, les bonnes pratiques pour une adoption réussie des technologies de collaboration demeurent peu connues. Ce cas décrit l’adoption difficile d’une technologie collaborative au sein d’une organisation, puis l’approche proposée et mise en œuvre pour analyser et diagnostiquer les faiblesses du processus d’adoption en vue de redresser la situation. On y prend du recul pour mieux comprendre le contexte organisationnel, social, culturel et technologique entourant la technologie de collaboration à adopter afin de prendre une décision plus éclairée quant aux pratiques de gestion à mettre en place pour favoriser l’avancement du processus d’adoption.

The scenario depicted in the case is that of an entrepreneur, Mr. Rao, who saw a potential opportunity for a money exchange-cum-micro-remittance service targeted at domestic workers in Hong Kong and tourists visiting Hong Kong en route to mainland China. He intended to use the telecommunication network of Western Union, a well-established remittance service provider with agents in several parts of the world. Mr. Rao hoped to set up a network of branches providing remittance and exchange services in Hong Kong using Western Union’s network, and then to expand to other countries, including China and Macau. The venture would be called People’s Remittance and Exchange Services (PRES). Mr. Rao approached People’s Group, a venture capitalist firm in Dubai, to finance the venture and presented his business case to them. Mr. Rao argued that with the technology support and expertise of the IT arm of People’s Group, which operates out of Bangalore, India, he would be able to create innovative IT-enabled business processes and thus differentiate his firm’s services from those offered by other Western Union agents. People’s Group’s directors debated the merits of Mr. Rao’s project.

Autobus Lion est un nouveau joueur dans l’industrie de la production d’autobus scolaires. Située à Saint-Jérôme dans la région des Laurentides (Québec), l’entreprise a démarré ses activités en 2008, au moment où une grave crise frappait l’économie mondiale. Quant au modèle de production industrielle, elle a choisi de s’appuyer sur ses fournisseurs : Autobus Lion sera donc principalement un assembleur de composants et de modules. Dans ces circonstances, la gestion des fournisseurs prend une dimension critique. Ainsi, décliné en deux documents : « (A) Stratégie d’approvisionnement et les relations de pouvoir avec les fournisseurs » et B) « Gérer un fournisseur difficile et... critique », ce cas explore différentes facettes de la stratégie d’approvisionnement. Par la description de l’entreprise et de ses pratiques de gestion des approvisionnements, le cas A permet d’aborder les concepts de stratégie d’entreprise, de stratégie d’approvisionnement et de coût total. La conclusion du cas A introduit la dimension dynamique des relations d’affaires entre un acheteur et ses fournisseurs, quand l’acheteur s’interroge sur la nécessité d’imposer des contraintes à des fournisseurs pour répondre aux exigences de coûts de l’industrie. Cette volonté se heurte au fait que ces mêmes fournisseurs ont été « conciliants » lors du démarrage de l’entreprise et qu’il y a peut-être une limite à leur soutirer des bénéfices supplémentaires. Le cas B poursuit cette idée de relation avec eux en utilisant la situation spécifique d’un fournisseur qui offre une composante essentielle d’un véhicule scolaire. Ce court cas permet d’introduire le concept de portefeuille d’achats, et ainsi de voir qu’un acheteur ne peut traiter de la même façon toutes ses sources d’approvisionnement.

Le cas sur le Centre universitaire de la Rive-Sud (CURS) présente des réflexions qui ont cours actuellement dans les services d’approvisionnement et de logistique des établissements de santé. Les gestionnaires s’interrogent sur la meilleure façon de mesurer la performance de leur service, afin de peindre une image différente de celle qu’en ont les décideurs des centres hospitaliers et du MSSS. En fait, les réflexions et les données de ce cas dépassent les préoccupations du seul réseau québécois de la santé pour rejoindre celles de beaucoup de gestionnaires dans le domaine de l’approvisionnement, et même celles de nombreux décideurs qui doivent penser aux meilleures façons d’évaluer la contribution de leurs activités. Un tel constat permet donc d’élargir la discussion en classe.

Le cas est construit en deux parties. La première partie présente l’opposition entre les deux principaux défis auxquels les services d’approvisionnement du secteur de la santé sont confrontés, soit : être des acteurs de premier plan pour dégager les économies recherchées par les établissements de santé (1er défi), tout en étant limités dans leur capacité de recrutement à cause du mode d’évaluation de ce même service (2e défi). Le mode d’évaluation développé par le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) est devenu la norme d’évaluation du service d’approvisionnement. La deuxième partie du cas présente les résultats de différents indicateurs de performance appliqués au CURS, mais aussi à d’autres établissements d’un groupe de comparaison. Ceci permet de réfléchir plus directement à la mesure de la performance d’un service d’approvisionnement, aux limites des indicateurs actuels et à ceux qui mériteraient d’être développés.

Le cas est centré sur la démarche de mise à niveau des processus logistiques du Centre de santé et des services sociaux de Montmagny-L’Islet. Le cas suit le parcours de Martin Michaud sur une période de cinq ans, depuis son arrivée dans l’établissement jusqu’au début des années 2010. À titre de coordonnateur de l’approvisionnement et de la logistique, Martin Michaud a déployé plusieurs initiatives qui ont permis à son établissement de devenir l’un des plus performants dans le domaine de la logistique hospitalière. Le cas précise ces différentes initiatives et cherche à mettre en valeur leur complémentarité.

Ce cas réel décrit la genèse du projet de mobilisation organisationnelle PARI 2013 et son déploiement au sein de la filiale Easydis du groupe Casino, un grand groupe français de distribution de produits alimentaires et non alimentaires. C’est en septembre 2009 que l’aventure PARI 2013 débute. Rémi Auzanneau et son équipe de direction mettent au point ce projet de mobilisation des équipes qui repose sur la gestion de performance. On part souvent de l’idée reçue que la mobilisation des employés est la clé de voûte vers l’obtention d’une meilleure performance organisationnelle. Mais si c’était l’inverse… si c’était la performance qui entraînait la mobilisation des hommes et des femmes qui sont fiers du travail qu’ils accomplissent et motivés par la reconnaissance de leur contribution? C’est un peu le pari que la direction de la filiale Easydis fait en déployant le projet PARI 2013. Le cas guide le lecteur à travers le parcours de cette implantation et présente les différentes initiatives qui sont entreprises pour réaliser le projet jusqu’en décembre 2011. L’accent est aussi mis sur la présentation des outils de gestion de performance utilisés dans le cadre de ce projet.

Les groupes d’achats sont une formule de gestion des approvisionnements populaire dans le secteur public, et au Canada, c’est tout particulièrement le secteur québécois de la santé qui privilégie cette formule. Au cours des dernières années, les groupes d’achats régionaux de ce secteur se sont consolidés passant de 11 à 4 groupes. Le cas étudie le parcours d’un de ces nouveaux groupes consolidés, le Groupe d’approvisionnement en commun de l’Est du Québec (GACEQ). Le cas retrace les événements et décrit les défis organisationnels entourant le processus de fusion tout en amenant des interrogations sur les développements futurs.