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Kevin Geddart est professeur dans une grande école de gestion nord-américaine. Après des années de recherche appliquée auprès de nombreuses entreprises, le chercheur a mis au point un modèle et une méthode pour déterminer les enjeux culturels d’un projet de transformation organisationnelle et pour mesurer les points de friction et d’affinité entre culture organisationnelle, sous-cultures et cultures individuelles. Soucieux de transmettre ces connaissances aux praticiens, il les publie dans un livre pratique s’adressant aux gestionnaires et donne de nombreuses conférences et formations en entreprise. Il est cependant submergé par les demandes de cadres qui ont besoin d’accompagnement pour bien utiliser son outil et sa méthode. Avec le soutien du Bureau de transfert technologique de l’université, il s’entend avec SapientFirst Consulting, une firme spécialisée en stratégie et en management, et lui accorde une licence d’exploitation commerciale exclusive.

Le cas soulève la question de la nature et de la diffusion des connaissances scientifiques en gestion dans la société et particulièrement dans les organisations. Il permet notamment de s’interroger sur le bien-fondé de commercialiser de telles connaissances, sur le rôle des consultants dans leur diffusion et leur vulgarisation, ainsi que sur les enjeux éthiques en lien avec la « privatisation  » des connaissances issues de la recherche publique.

This two-part case study of a Canadian knitwear SME called Ça Va de Soi (CVDS) presents a real-life situation: an IT project failure (part A) and how the project was “resuscitated” and transformed into a success (part B). The case highlights (1) the challenges and risks of IT projects for SMEs, (2) the importance of evaluating and selecting the right IT supplier and managing relationships, and (3) how, during a retrospective, lessons learned from a project failure can be transferred and applied to other IT projects.

The scenario depicted in the case is that of an entrepreneur, Mr. Rao, who saw a potential opportunity for a money exchange-cum-micro-remittance service targeted at domestic workers in Hong Kong and tourists visiting Hong Kong en route to mainland China. He intended to use the telecommunication network of Western Union, a well-established remittance service provider with agents in several parts of the world. Mr. Rao hoped to set up a network of branches providing remittance and exchange services in Hong Kong using Western Union’s network, and then to expand to other countries, including China and Macau. The venture would be called People’s Remittance and Exchange Services (PRES). Mr. Rao approached People’s Group, a venture capitalist firm in Dubai, to finance the venture and presented his business case to them. Mr. Rao argued that with the technology support and expertise of the IT arm of People’s Group, which operates out of Bangalore, India, he would be able to create innovative IT-enabled business processes and thus differentiate his firm’s services from those offered by other Western Union agents. People’s Group’s directors debated the merits of Mr. Rao’s project.

Autobus Lion est un nouveau joueur dans l’industrie de la production d’autobus scolaires. Située à Saint-Jérôme dans la région des Laurentides (Québec), l’entreprise a démarré ses activités en 2008, au moment où une grave crise frappait l’économie mondiale. Quant au modèle de production industrielle, elle a choisi de s’appuyer sur ses fournisseurs : Autobus Lion sera donc principalement un assembleur de composants et de modules. Dans ces circonstances, la gestion des fournisseurs prend une dimension critique. Ainsi, décliné en deux documents : « (A) Stratégie d’approvisionnement et les relations de pouvoir avec les fournisseurs » et B) « Gérer un fournisseur difficile et... critique », ce cas explore différentes facettes de la stratégie d’approvisionnement. Par la description de l’entreprise et de ses pratiques de gestion des approvisionnements, le cas A permet d’aborder les concepts de stratégie d’entreprise, de stratégie d’approvisionnement et de coût total. La conclusion du cas A introduit la dimension dynamique des relations d’affaires entre un acheteur et ses fournisseurs, quand l’acheteur s’interroge sur la nécessité d’imposer des contraintes à des fournisseurs pour répondre aux exigences de coûts de l’industrie. Cette volonté se heurte au fait que ces mêmes fournisseurs ont été « conciliants » lors du démarrage de l’entreprise et qu’il y a peut-être une limite à leur soutirer des bénéfices supplémentaires. Le cas B poursuit cette idée de relation avec eux en utilisant la situation spécifique d’un fournisseur qui offre une composante essentielle d’un véhicule scolaire. Ce court cas permet d’introduire le concept de portefeuille d’achats, et ainsi de voir qu’un acheteur ne peut traiter de la même façon toutes ses sources d’approvisionnement.

Le cas sur le Centre universitaire de la Rive-Sud (CURS) présente des réflexions qui ont cours actuellement dans les services d’approvisionnement et de logistique des établissements de santé. Les gestionnaires s’interrogent sur la meilleure façon de mesurer la performance de leur service, afin de peindre une image différente de celle qu’en ont les décideurs des centres hospitaliers et du MSSS. En fait, les réflexions et les données de ce cas dépassent les préoccupations du seul réseau québécois de la santé pour rejoindre celles de beaucoup de gestionnaires dans le domaine de l’approvisionnement, et même celles de nombreux décideurs qui doivent penser aux meilleures façons d’évaluer la contribution de leurs activités. Un tel constat permet donc d’élargir la discussion en classe.

Le cas est construit en deux parties. La première partie présente l’opposition entre les deux principaux défis auxquels les services d’approvisionnement du secteur de la santé sont confrontés, soit : être des acteurs de premier plan pour dégager les économies recherchées par les établissements de santé (1er défi), tout en étant limités dans leur capacité de recrutement à cause du mode d’évaluation de ce même service (2e défi). Le mode d’évaluation développé par le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) est devenu la norme d’évaluation du service d’approvisionnement. La deuxième partie du cas présente les résultats de différents indicateurs de performance appliqués au CURS, mais aussi à d’autres établissements d’un groupe de comparaison. Ceci permet de réfléchir plus directement à la mesure de la performance d’un service d’approvisionnement, aux limites des indicateurs actuels et à ceux qui mériteraient d’être développés.

Le cas est centré sur la démarche de mise à niveau des processus logistiques du Centre de santé et des services sociaux de Montmagny-L’Islet. Le cas suit le parcours de Martin Michaud sur une période de cinq ans, depuis son arrivée dans l’établissement jusqu’au début des années 2010. À titre de coordonnateur de l’approvisionnement et de la logistique, Martin Michaud a déployé plusieurs initiatives qui ont permis à son établissement de devenir l’un des plus performants dans le domaine de la logistique hospitalière. Le cas précise ces différentes initiatives et cherche à mettre en valeur leur complémentarité.

Ce cas réel décrit la genèse du projet de mobilisation organisationnelle PARI 2013 et son déploiement au sein de la filiale Easydis du groupe Casino, un grand groupe français de distribution de produits alimentaires et non alimentaires. C’est en septembre 2009 que l’aventure PARI 2013 débute. Rémi Auzanneau et son équipe de direction mettent au point ce projet de mobilisation des équipes qui repose sur la gestion de performance. On part souvent de l’idée reçue que la mobilisation des employés est la clé de voûte vers l’obtention d’une meilleure performance organisationnelle. Mais si c’était l’inverse… si c’était la performance qui entraînait la mobilisation des hommes et des femmes qui sont fiers du travail qu’ils accomplissent et motivés par la reconnaissance de leur contribution? C’est un peu le pari que la direction de la filiale Easydis fait en déployant le projet PARI 2013. Le cas guide le lecteur à travers le parcours de cette implantation et présente les différentes initiatives qui sont entreprises pour réaliser le projet jusqu’en décembre 2011. L’accent est aussi mis sur la présentation des outils de gestion de performance utilisés dans le cadre de ce projet.