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Entreprise emblématique dirigée par un leader charismatique, Tesla offre un produit de facture écologique à la fine pointe de la technologie, et suscite une frénésie boursière qui attire l’attention du grand public. Toutefois, ces faits notoires camouflent des phénomènes moins connus qui prêtent à discussion, dont ceux associés à la gestion de la chaîne logistique. En effet, pendant un bon moment, Elon Musk a dû, à nombreuses reprises, revoir et repousser les objectifs de production de la Model 3 à l’usine californienne de Fremont. Ces retards peuvent s’expliquer à l’aide de grilles d’analyse propres au domaine de la gestion des opérations et en comparant l’évolution du système de production de Tesla à celle d’autres organisations qui ont dû faire face à des enjeux de croissance significative des ventes.

Le commerce électronique bouleverse de nombreux secteurs de la vente au détail et cela depuis plus de vingt ans. Il reste toutefois un domaine où le commerce électronique tarde à s’imposer : celui de l’épicerie. Au cours des deux dernières décennies, il y a eu de très nombreuses expériences dans le domaine : certaines n’ont pas laissé de trace, plusieurs survivent (souvent déficitaires) alors que d’autres constituent un canal de distribution supplémentaire pour les détaillants existants. Aucun modèle ne semble être en mesure d’attirer un volume de clients suffisant ou de rentabiliser ses activités. Ceci pourrait expliquer le fait que le spectre de solutions élaborées soit très large, les intervenants du milieu étant encore en quête d’un modèle performant.

Le cas porte sur une description des modèles proposés par les divers détaillants de l’alimentation au Canada et, plus particulièrement, dans la province de Québec. La situation au Canada est intéressante car, pendant de nombreuses années, les principaux joueurs de l’alimentation ont développé des solutions très timides. Cependant, l’acquisition de Whole Foods par Amazon a provoqué une véritable onde sismique chez les détaillants canadiens, qui se sont depuis activés à proposer différentes solutions d’épicerie en ligne.

Target, joueur important du commerce de détail aux États-Unis, acquiert la chaîne de magasins Zellers en 2011 afin de s’implanter au Canada. Elle adapte ces magasins avant de les ouvrir sous son enseigne en 2013, embauche des employés et constitue une chaîne logistique. Cette dernière se distingue de la chaîne américaine par son progiciel de gestion d’entreprise et ses trois centres de distribution dont la gestion est confiée à un prestataire qui utilise son propre système d’information.

Ce système révèle d’emblée ses limites : le stock des fournisseurs stagne dans les centres de distribution, et une part des commandes n’est pas comblée. Par conséquent, des présentoirs entiers restent vides pendant des mois, ce qui envoie un message négatif aux consommateurs et crée une spirale de désaffection. En 2015, Target quitte le Canada, fermant 133 magasins et licenciant 17 600 employés.

Les causes de cet échec sont pourtant claires. Le système ne respectait pas les conditions d’une saine gestion de la chaîne logistique : intégrité des données, systèmes d’information qui communiquent entre eux, et processus bien définis. Le cas de Target Canada montre que ces critères ne s’appliquent pas facilement. La gestion complexe de la chaîne logistique du commerce de détail tient aux très nombreux produits, sites, renseignements pour chaque produit, ainsi que fournisseurs, etc. Dans le déploiement du réseau de vente de Target au Canada, cet environnement complexe a été exacerbé par de courts délais.

En février 2012, pour se conformer à un avis de la Food and Drug Administration (FDA), l’agence américaine de santé publique, la direction de l’usine de Sandoz de Boucherville (Québec) annonce à ses clients qu’elle doit limiter ou suspendre temporairement la production de plusieurs de ses médicaments. L’usine de Boucherville produit 235 médicaments, dont plusieurs sous forme injectable, comme la morphine. Rapidement, des ruptures de stock sont apparues dans les pharmacies de plusieurs centres hospitaliers au Québec, mais aussi dans le reste du Canada. Une situation d’autant plus critique que Sandoz fournit près de 90 % des médicaments injectables utilisés dans les hôpitaux canadiens.

Ce cas fictif inspiré d’une situation réelle décrit les principaux défis que Léa, planificatrice de la production, doit relever dans les huit premiers mois qui suivent son embauche chez PHARM ON Canada, une entreprise manufacturière du secteur pharmaceutique. Léa doit notamment donner à la logistique une place stratégique dans l’entreprise. Pour y arriver, elle doit au préalable corriger le fonctionnement défectueux du système ERP déjà implanté. La situation décrite est très similaire à celle que rencontrent nombre de planificateurs de la production lorsque des entreprises se dotent d’un système de gestion intégré de type ERP et que les différents services ne sont pas en mesure d’utiliser judicieusement les potentialités de ce nouveau système.

Dans le cas spécifique de PHARM-ON Canada, le peu d’expérience et une compréhension insuffisante des employés relativement au nouvel environnement créé par la mise en place du système ERP se combinent à un paramétrage peu fiable ou non optimal de celui-ci, ce qui a entraîné la méfiance des employés envers le nouveau système de gestion intégré.

Le cas décrit le déploiement du Lean à la pharmacie de l’Hôpital Fleurimont du Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS). Plus spécifiquement, le cas cible un projet d’amélioration du temps de préparation des ordonnances (premières doses) mené par Sylvain Chaussé, conseiller-cadre à l’amélioration continue et convaincu de l’utilité de l’approche Toyota et du Kaizen dans le domaine de la santé. Les ordonnances proviennent des différentes unités de soins et elles précisent les demandes de médicaments pour chaque patient. Ces ordonnances sont reçues à la pharmacie où elles sont triées en fonction du degré d’urgence ou de l’horaire de livraison. Par la suite, elles sont préparées par des techniciens en pharmacie, puis validées par un pharmacien pour éviter toute contre-indication possible en fonction de l’état de santé du patient ou de ses autres médicaments. Les médicaments sont ensuite acheminés aux unités de soins. Le cas démontre que cette courte description est plus complexe dans la réalité et que l’amélioration du processus pose certains défis compte tenu de l’environnement particulier du secteur de la santé.

GameAccess is a Canadian pioneer in the online game rental business. It enjoys a membership base of nearly 3,000, with annual revenues of $900,000. GameAccess believes strongly in the philosophy of linear and incremental growth. All its activities and investments are centred on customer acquisition. The company operates with a lean mindset and investments are made on the basis of sound ROI decisions. Abundant attention is paid to customer engagement and constant communications efforts are made in order to gain feedback on existing services as well as to co-create new initiatives. Due emphasis is put on the customer experience and care is taken to ensure that a rich experience is provided.

The company’s largest challenge concerns its mail delivery partner. Not only did GameAccess experience a huge setback in 2010 (a loss of close to $2M) due to alleged pilferage and damage caused to its inventory at the delivery partner company, it was also constrained owing to its mail delivery partner. Service quality correlates with the timeframe within which games are delivered to customers and the company has too often had to compensate customers due to delays. While GameAccess has attempted to combat the limitations imposed by its mail delivery partner by introducing initiatives such as a fast-return feature, thus reducing the turnaround time by 50%, the partner continues to be a bottleneck in the delivery chain.

Skiekz is a firm based in Switzerland that designs, manufactures and distributes high-fashion ski wear to upscale retailers. John Bergard, in charge of designing sales and purchase contracts, has an upcoming meeting with SkiRetail. He, along with the head of marketing from Skiekz, is slated to meet with the team at SkiRetail to convince the retail firm to buy more of Skiekz’s jackets. The selling season for Skiekz’s products is from November to January. The production process for the subsequent season begins with Chris Adler, the founder, finishing the initial designs by March. The manufacturing department then creates prototypes of the design and showcases them in exhibitions to high-fashion retailers in the region. After incorporating the suggestions received during the exhibitions, Adler finalizes the design and a final prototype is dispatched to retailers along with an invitation to place orders. By July, retailers provide their order quantities. Skiekz begins production by August and dispatches the orders by mid-October. Bergard is contemplating the use of either a buy-back contract or a revenue-sharing contract in order to capture some of the unclaimed value that would be left behind otherwise. Furthermore, he considers that the global optimal profit levels may be different for the buy-back and revenue-sharing scenario, since one would involve additional revenue flow into the supply chain from third-party discount retailers while the other would not. He ponders what the optimal buy-back price should be in case of the buy-back contract and what the optimal sale price should be in the case of the revenue-sharing contract and their corresponding effects on profits.