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À partir des témoignages d’acteurs clés (hauts dirigeants, gestionnaires, conseillers, experts internes et externes, membres), le cas décrit les innovations organisationnelles qui ont mené à la mise en œuvre en 1990 du Fonds Desjardins Environnement (FDE). Ce fonds de placement à filtre environnemental destiné aux investisseurs particuliers est considéré comme l’un des premiers du genre en Amérique du Nord. Le cas relate en outre le processus de décision démocratique ayant présidé à la création du fonds ainsi que les étapes, le rôle de l’équipe de développement et les choix effectués en matière de positionnement, de gouvernance, d’organisation et de gestion. Il met en évidence les enjeux et les défis de gestion que représente pour une coopérative financière la création d’un produit aux visées écologiques, dans le double contexte d’un marché sans offre de ce type et d’une forte pression concurrentielle. Le cas pose notamment la question du potentiel, des conditions et des mécanismes organisationnels d’une innovation porteuse de transformation sociale pour un groupe coopératif plus que centenaire.

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Based on the first-hand accounts of key players (senior executives, managers, advisors, internal and external experts, members), the case describes the organizational innovations that led to the creation of the Desjardins Environment Fund (DEF) in 1990. This environmentally filtered investment fund for individual investors is considered one of the first of its kind in North America. The case also recounts the democratic decision-making process that led to the fund's creation, the steps involved, the role of the development team, and the choices made regarding positioning, governance, organization, and management. It highlights the management issues and challenges of a financial cooperative creating a product with ecological objectives in the dual context of a market with no offer of this type and strong competitive pressure. In particular, the case raises the question of the potential, conditions and organizational mechanisms of an innovation that would bring about social transformation for a century-old cooperative group.

Lorsque le modèle coopératif séduit le modèle capitaliste, les ristournes des membres propriétaires s’évaporent dans les dividendes des actionnaires privés. Les membres de Mountain Equipment Co-op (MEC), un des fleurons de l’économie canadienne, l’ont appris à leurs dépens dernièrement, lorsque leur coopérative est passée entre les mains d’investisseurs américains, sans avertissement et en pleine pandémie. Cette nouvelle a ébranlé le monde des affaires au Canada et a créé une onde de choc dans le mouvement coopératif. Toutefois, ce revirement nous apprend davantage sur les stratégies de marketing appliquées à ce modèle d’affaires et, par voie de conséquence, sur le niveau de résilience relative des entreprises canadiennes devant la voracité de leurs voisins du Sud.

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When a cooperative entices capitalist interests, member-owners’ dividends evaporate into those of private shareholders. Members of Mountain Equipment Co-op (MEC), one of Canada’s economic flagships, learned this the hard way recently when the coop was sold to U.S. investors without warning and in the midst of a pandemic. The news shook the Canadian business community and sent shock waves through the cooperative movement. However, this reversal says more about the marketing strategies applied in this business model and, consequently, about the relative resilience of Canadian businesses to the voracity of their neighbours to the south.

En 2020, la direction de l’Union des producteurs agricoles du Québec Développement international (UPA DI) fait le point sur un partenariat Haïti-Québec favorisant la création d’une chaîne de valeur circulaire agroalimentaire en Haïti. En effet, la mise en place de cette approche en 2013 a permis de renforcer tous les maillons de la chaîne dans quatre régions d’Haïti très affectées par le séisme de 2010. Force est de constater que malgré les nombreux bénéfices de ce partenariat, plusieurs questions se posent.

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In 2020, the management of the Union des producteurs agricoles du Québec Développement international (UPA DI) took stock of a Haiti-Quebec partnership promoting the creation of a circular agri-food value chain in Haiti. Indeed, the implementation of this approach in 2013 has helped strengthen all links in the chain in four Haitian regions that were severely affected by the 2010 earthquake. It is clear that despite the many benefits of this partnership, several questions remain.

Ce cas en trois parties porte sur Le Manoir, une communauté intentionnelle à revenu partagé située en Gaspésie. Projet d’autosuffisance collectif et autogéré, Le Manoir regroupe des individus qui tentent de mettre en place un mode de vie alternatif fondé sur la mise en commun des ressources et du temps plutôt que sur la propriété individuelle. Le cas met en scène les enjeux du collectif, lesquels s’articulent principalement autour de la conciliation des intérêts particuliers et de l’intérêt général, c’est-à-dire de l’impératif d’assurer la survie de la communauté tout en assurant le bien-être individuel des membres.

This three-part case focuses on Le Manoir, an income-sharing intentional community in the Gaspésie region. A self-managed, self-sufficient community, Le Manoir is run by people striving to implement an alternative lifestyle based on pooled time and resources rather than personal ownership. The case highlights the challenges faced by the community, notably that of reconciling personal and group interests, that is, ensuring both the survival of the community and the individual well-being of its members.

Cette étude de cas porte sur une organisation coopérative française dont les membres sont des travailleuses autonomes avec le statut d’entrepreneuse-salariée-associée. L’analyse de Coopaname permet de reconnaître comment cette organisation traduit son projet politique dans des outils de gestion conciliant une logique duale (logiques gestionnaire et militante) et incarnant les principes de coopération, de solidarité et d’autonomie. En présentant le fonctionnement de la coopérative et les systèmes de gestion qu’elle a mis en place, le cas permet d’analyser les liens entre des aspirations politiques orientées autour d’un projet d’entreprise alternative et les pratiques effectives de la coopérative et de ses membres.

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This case study looks at a French cooperative organization whose members are self-employed women with entrepreneur-employee-partner status. An analysis of Coopaname allows us to determine how the organization translates its political project into management tools that reconcile a dual logic (managerial and activist) and embody the principles of cooperation, solidarity, and autonomy. Presenting the cooperative and the management systems it has put in place, the case enables an analysis of the links between political aspirations oriented around an alternative business project and the cooperative and the members’ actual practices.

Fondée en 2016, la Maison de l’innovation sociale (MIS) a pour but de créer une structure qui rassemblerait tous les efforts isolés des acteurs de l’écosystème de l’innovation sociale au Québec. À l’automne 2018, la MIS organise sa première retraite stratégique afin de réfléchir à de nouvelles avenues pour étendre son offre de services, élargir ses partenariats et, par ricochet, accroître ses sources de revenus autonomes. À l’issue de cette réunion, la décision est prise de chercher des modes de collaboration novateurs avec un acteur jusqu’alors peu sollicité, le secteur privé.

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Founded in 2016, the Maison de l’innovation sociale (MIS) aimed to create a structure harmonizing the isolated efforts of actors in Quebec’s social innovation ecosystem. In fall 2018, the MIS organized a strategic retreat to brainstorm ways to expand its service offer, broaden its partnerships, and increase its sources of independent revenue. In the wake of this meeting, it decided to explore innovative ways to collaborate with a sector it had previously had little to do with: the private sector.  

Chaque année depuis 2015, la Fondation de Gaspé Beaubien organise le Défi AquaHacking pour la défense de l’eau dans la région du bassin des Grands Lacs et du fleuve Saint-Laurent (GLSL). AquaHacking (AH) prend la forme d’un hackathon (« marathon de programmation », en français), où l’on vise à générer des innovations technologiques pour conserver l’eau et intégrer l’entrepreneuriat afin de les commercialiser ou de les diffuser. Un sommet tenu en parallèle réunit les parties prenantes du bassin afin de cerner les grands enjeux et des pistes d’actions collectives.

En février 2017, l’équipe d’AH entame une réflexion stratégique pour évaluer l’impact de l’événement. Elle y prend conscience que la contribution première de AH est la mobilisation des jeunes. En effet, ces derniers deviennent des agents de changement qui mettent leurs compétences au service de la protection des cours d’eau. Au même moment, AH attire l’intérêt d’acteurs qui veulent instaurer l’initiative en dehors du bassin GLSL. L’équipe se demande quelle trajectoire suivre. Comment élargir son modèle pour en améliorer les retombées et protéger l’eau au Canada, mais aussi ailleurs en Amérique du Nord?

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Every year since 2015, the de Gaspé Beaubien Foundation has organized the AquaHacking Challenge to tackle urgent water issues in the Great Lakes-Saint Lawrence River Basin (GLSL) region. AquaHacking (AH) involves a hackathon that generates technological innovations for water preservation and integrates entrepreneurship to commercialize or disseminate them. A summit held concurrently brings together the basin’s stakeholders, who identify significant issues and avenues for collective action.

In February 2017, the AH team held strategic discussions to assess the event’s impact. They became aware that the primary contribution was the mobilization of youth. Indeed, thanks to the event, young people become agents of change, contributing their skills to the protection of waterways. AH had also attracted the interest of organizations that wanted to replicate the event outside the GLSL basin. The team wondered what path to follow. How could they scale up the model to improve its benefits and protect water in Canada and North America?

Not long after John, BeautifulCoffee’s (BC) newly appointed producer partnership manager, began his evaluation of the business relationship between BC and its coffee producer organization in Nepal, he realized that the relationship fell far short of internationally recognized fair trade standards. Furthermore, production quality was low because of poor management at DCF-Gulmi. BC was investing substantial resources in helping the local community in Nepal, and the term “fair trade” had significant appeal to Korea’s ethical consumer segment. The fact that BC was unable to guarantee that DCF-Gulmi was being managed according to a democratic governance system – a key requirement for fair trade certification – raised legitimacy concerns for BC. John had to decide whether to prioritize social or business considerations. If he decided to prioritize the business aspect of fair trade, he would need to replace the partner supplier with a fair-trade certified, democratically run organization with the management capability to provide high-quality coffee beans. If this path was chosen, BC would still make a positive contribution to the well-being of coffee farmers – somewhere else – but would not help DCF-Gulmi improve its current situation, leaving it worse off than it was before it partnered with BC. Alternatively, BC could maintain its relationship with DCF-Gulmi, deepening its commitment to helping the farmers’ organization improve its quality management capability and comply with fair trade standards. But this would require a larger financial and human resource commitment to pay for the recruitment and training of personnel with the necessary expertise in organizational change, co-operative management, and capacity building. Students will discuss the moral and strategic issues surrounding these two choices.

Peu de temps après avoir entrepris son évaluation des rapports entre BC et son organisation de producteurs de café au Népal, John (le nouveau responsable du partenariat avec les producteurs) se rend compte que ces rapports sont loin de respecter les normes internationales reconnues dans le domaine. De plus, la qualité de la production est faible en raison d’une mauvaise gestion chez DCF-Gulmi. BC investit des ressources considérables pour aider la communauté locale au Népal, et le terme « commerce équitable » plaît beaucoup au segment des consommateurs éthiques de la Corée. Le fait que BC n’ait pas été en mesure de garantir une gouvernance démocratique chez DCF-Gulmi – pourtant une exigence clé pour la certification équitable – soulève des préoccupations quant à la légitimité des opérations. John doit donc décider s’il faut accorder la priorité aux considérations sociales ou commerciales. S’il opte pour l’aspect commercial, il doit remplacer le fournisseur partenaire par une organisation certifiée équitable, gérée démocratiquement et dotée de la capacité nécessaire pour fournir des grains de café de haute qualité. Ce choix signifie que BC contribuera au bien-être des caféiculteurs, mais ailleurs, sans que cela n’aide DCF-Gulmi à améliorer sa situation actuelle, la laissant même en pire posture que ce qu’elle avait vécu avant son partenariat avec BC. Inversement, BC peut maintenir sa relation avec DCF-Gulmi, en augmentant son aide à l’organisation d’agriculteurs pour améliorer sa capacité de gestion de la qualité et sa conformité aux normes équitables. Toutefois, cela nécessite un engagement financier et humain accru, pour payer le recrutement et la formation du personnel ayant les compétences nécessaires dans le changement organisationnel, la gestion coopérative et le renforcement des capacités. Les étudiants devront discuter des questions morales et stratégiques entourant ces deux choix.

This case examines the challenges faced by a grassroots non-profit struggling to carry out its mission and stabilize its finances in an increasingly competitive and demanding funding environment over a twenty-year period. It examines the issues faced by non-profits as they chart a course for growth despite precarious funding and divergent stakeholder expectations, examining the often difficult and paradoxical decisions that non-profit managers must make to ensure the survival of their organizations.

Santropol Roulant (SR) is a small, community-based non-profit offering a meals-on-wheels service to individuals living with a loss of autonomy. Founded in 1995, SR’s mission is to provide an important service to the community while enabling young people to gain valuable work and leadership experience. Despite numerous setbacks, many typical of those encountered by grassroots non-profits, SR managed to grow and thrive without compromising its “ethos” and happily celebrated its 20th anniversary in 2015.

Couvrant une période de vingt ans, ce cas examine les défis qu’affronte un organisme communautaire à but non lucratif représentatif de son milieu pour remplir sa mission et équilibrer son budget dans un contexte de subventions de plus en plus exigeant et concurrentiel. Il étudie les enjeux rencontrés quand des OBNL similaires s’orientent vers la croissance malgré un financement précaire et les attentes divergentes des intéressés. Il examine aussi les décisions souvent difficiles et paradoxales que leurs gestionnaires doivent prendre pour assurer leur survie.

Petit organisme à but non lucratif issu de sa communauté, Santropol Roulant (SR) offre un service de repas chauds à domicile à des personnes en perte d’autonomie. Fondé en 1995, SR a pour mission de fournir cet important service communautaire tout en permettant à des jeunes d’acquérir une expérience valable de travail et de leadership. Malgré de nombreux reculs, la plupart semblables à ceux que subissent d’autres OBNL, SR a réussi à croître et à prospérer sans perdre ses valeurs, et a célébré son 20^e anniversaire en 2015.