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Ce cas traite de deux problématiques : un projet d"évaluation du coût cible ainsi qu'une structuration par équipe. L'objectif du projet est de développer une nouvelle boite de vitesse pour un moteur d'automobile.

Entreprise emblématique dirigée par un leader charismatique, Tesla offre un produit de facture écologique à la fine pointe de la technologie, et suscite une frénésie boursière qui attire l’attention du grand public. Toutefois, ces faits notoires camouflent des phénomènes moins connus qui prêtent à discussion, dont ceux associés à la gestion de la chaîne logistique. En effet, pendant un bon moment, Elon Musk a dû, à nombreuses reprises, revoir et repousser les objectifs de production de la Model 3 à l’usine californienne de Fremont. Ces retards peuvent s’expliquer à l’aide de grilles d’analyse propres au domaine de la gestion des opérations et en comparant l’évolution du système de production de Tesla à celle d’autres organisations qui ont dû faire face à des enjeux de croissance significative des ventes.

Target, joueur important du commerce de détail aux États-Unis, acquiert la chaîne de magasins Zellers en 2011 afin de s’implanter au Canada. Elle adapte ces magasins avant de les ouvrir sous son enseigne en 2013, embauche des employés et constitue une chaîne logistique. Cette dernière se distingue de la chaîne américaine par son progiciel de gestion d’entreprise et ses trois centres de distribution dont la gestion est confiée à un prestataire qui utilise son propre système d’information.

Ce système révèle d’emblée ses limites : le stock des fournisseurs stagne dans les centres de distribution, et une part des commandes n’est pas comblée. Par conséquent, des présentoirs entiers restent vides pendant des mois, ce qui envoie un message négatif aux consommateurs et crée une spirale de désaffection. En 2015, Target quitte le Canada, fermant 133 magasins et licenciant 17 600 employés.

Les causes de cet échec sont pourtant claires. Le système ne respectait pas les conditions d’une saine gestion de la chaîne logistique : intégrité des données, systèmes d’information qui communiquent entre eux, et processus bien définis. Le cas de Target Canada montre que ces critères ne s’appliquent pas facilement. La gestion complexe de la chaîne logistique du commerce de détail tient aux très nombreux produits, sites, renseignements pour chaque produit, ainsi que fournisseurs, etc. Dans le déploiement du réseau de vente de Target au Canada, cet environnement complexe a été exacerbé par de courts délais.

En février 2012, pour se conformer à un avis de la Food and Drug Administration (FDA), l’agence américaine de santé publique, la direction de l’usine de Sandoz de Boucherville (Québec) annonce à ses clients qu’elle doit limiter ou suspendre temporairement la production de plusieurs de ses médicaments. L’usine de Boucherville produit 235 médicaments, dont plusieurs sous forme injectable, comme la morphine. Rapidement, des ruptures de stock sont apparues dans les pharmacies de plusieurs centres hospitaliers au Québec, mais aussi dans le reste du Canada. Une situation d’autant plus critique que Sandoz fournit près de 90 % des médicaments injectables utilisés dans les hôpitaux canadiens.

Le cas décrit le déploiement du Lean à la pharmacie de l’Hôpital Fleurimont du Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS). Plus spécifiquement, le cas cible un projet d’amélioration du temps de préparation des ordonnances (premières doses) mené par Sylvain Chaussé, conseiller-cadre à l’amélioration continue et convaincu de l’utilité de l’approche Toyota et du Kaizen dans le domaine de la santé. Les ordonnances proviennent des différentes unités de soins et elles précisent les demandes de médicaments pour chaque patient. Ces ordonnances sont reçues à la pharmacie où elles sont triées en fonction du degré d’urgence ou de l’horaire de livraison. Par la suite, elles sont préparées par des techniciens en pharmacie, puis validées par un pharmacien pour éviter toute contre-indication possible en fonction de l’état de santé du patient ou de ses autres médicaments. Les médicaments sont ensuite acheminés aux unités de soins. Le cas démontre que cette courte description est plus complexe dans la réalité et que l’amélioration du processus pose certains défis compte tenu de l’environnement particulier du secteur de la santé.

GameAccess is a Canadian pioneer in the online game rental business. It enjoys a membership base of nearly 3,000, with annual revenues of $900,000. GameAccess believes strongly in the philosophy of linear and incremental growth. All its activities and investments are centred on customer acquisition. The company operates with a lean mindset and investments are made on the basis of sound ROI decisions. Abundant attention is paid to customer engagement and constant communications efforts are made in order to gain feedback on existing services as well as to co-create new initiatives. Due emphasis is put on the customer experience and care is taken to ensure that a rich experience is provided.

The company’s largest challenge concerns its mail delivery partner. Not only did GameAccess experience a huge setback in 2010 (a loss of close to $2M) due to alleged pilferage and damage caused to its inventory at the delivery partner company, it was also constrained owing to its mail delivery partner. Service quality correlates with the timeframe within which games are delivered to customers and the company has too often had to compensate customers due to delays. While GameAccess has attempted to combat the limitations imposed by its mail delivery partner by introducing initiatives such as a fast-return feature, thus reducing the turnaround time by 50%, the partner continues to be a bottleneck in the delivery chain.

Le 15 août 2017, un incendie détruit le Théâtre de la Vieille Forge de Petite-Vallée, mythique salle de spectacle gaspésienne fréquentée depuis des décennies par les grands noms et les nouvelles voix de la chanson québécoise. Une campagne majeure de financement est vite mise sur pied, propulsée par l’appui du milieu artistique et du monde des affaires. Alan Côté, directeur général et artistique du Village en chanson, est aux premières loges de cette démarche philanthropique. Sa grande amie Claudine Roy accepte le rôle de présidente du cabinet de la campagne de financement et travaille d’arrache-pied avec l’équipe à organiser une collecte de fonds marquée par une mobilisation populaire sans précédent dans l’histoire de la petite organisation culturelle. Les résultats sont probants : les organisateurs atteignent leur objectif en 73 jours et amassent au total une fois et demie les sommes initialement espérées.

Ce cas met en lumière le leadership assumé par le duo Côté-Roy, l’accompagnement professionnel offert par un cabinet-conseil en philanthropie, de même que les questions de gouvernance sous-jacentes à la conduite d’une grande collecte de fonds et à la structure d’un cabinet de campagne.

Nombre d’organismes culturels tendent à diversifier leurs sources de financement en menant des activités à caractère philanthropique. Que ce soit dans un objectif de pérennisation, de développement, d’innovation ou pour combler des besoins plus criants, différents modèles voient le jour au sein des organisations en vue de structurer les activités de collecte de fonds. La plupart des organismes à but non lucratif (OBNL) de petite ou de moyenne taille choisissent de gérer leurs activités philanthropiques à même la structure principale, alors que d’autres organismes préfèrent concentrer leurs activités philanthropiques dans une fondation dite « parallèle ».

Nous avons regroupé ici quatre cas d’organismes culturels expérimentant des défis de management dans un contexte de développement philanthropique, afin d’approfondir les enjeux liés à différents modèles : les Jeunesses Musicales Canada, l’École supérieure de ballet du Québec, le Musée national des beaux-arts du Québec et le Musée acadien du Québec. La pluralité des profils permet de mettre en lumière une diversité de stratégies pour répondre à différents enjeux de financement.

Le cas retrace l’évolution de la lutherie OPA sur une période de plus de trois ans. Il suit le parcours de l’entrepreneur Olivier Paquette, son choix d’établir sa lutherie, puis les différentes phases du développement de l’entreprise et décrit la gestion d’équipe dans une très petite entreprise. La question du recrutement de « bonnes » personnes est au centre des réflexions. L’évolution de l’entreprise s’articule autour de deux activités, la réparation et la fabrication d’instruments, qui fonctionnent différemment.

Dans le cadre d’un projet pilote, un groupe d’étudiants, anciens et actuels, principalement issus de la maîtrise en gestion de l’innovation sociale à HEC Montréal, s’embarquent pour un périple de dix jours en voilier sur la Côte-Nord. Au cours de cette aventure, ils iront entre autres à la rencontre d’une communauté innue ayant mis en place des projets d’innovation sociale.