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Ce cas traite de deux problématiques : un projet d"évaluation du coût cible ainsi qu'une structuration par équipe. L'objectif du projet est de développer une nouvelle boite de vitesse pour un moteur d'automobile.

Target, joueur important du commerce de détail aux États-Unis, acquiert la chaîne de magasins Zellers en 2011 afin de s’implanter au Canada. Elle adapte ces magasins avant de les ouvrir sous son enseigne en 2013, embauche des employés et constitue une chaîne logistique. Cette dernière se distingue de la chaîne américaine par son progiciel de gestion d’entreprise et ses trois centres de distribution dont la gestion est confiée à un prestataire qui utilise son propre système d’information.

Ce système révèle d’emblée ses limites : le stock des fournisseurs stagne dans les centres de distribution, et une part des commandes n’est pas comblée. Par conséquent, des présentoirs entiers restent vides pendant des mois, ce qui envoie un message négatif aux consommateurs et crée une spirale de désaffection. En 2015, Target quitte le Canada, fermant 133 magasins et licenciant 17 600 employés.

Les causes de cet échec sont pourtant claires. Le système ne respectait pas les conditions d’une saine gestion de la chaîne logistique : intégrité des données, systèmes d’information qui communiquent entre eux, et processus bien définis. Le cas de Target Canada montre que ces critères ne s’appliquent pas facilement. La gestion complexe de la chaîne logistique du commerce de détail tient aux très nombreux produits, sites, renseignements pour chaque produit, ainsi que fournisseurs, etc. Dans le déploiement du réseau de vente de Target au Canada, cet environnement complexe a été exacerbé par de courts délais.

En février 2012, pour se conformer à un avis de la Food and Drug Administration (FDA), l’agence américaine de santé publique, la direction de l’usine de Sandoz de Boucherville (Québec) annonce à ses clients qu’elle doit limiter ou suspendre temporairement la production de plusieurs de ses médicaments. L’usine de Boucherville produit 235 médicaments, dont plusieurs sous forme injectable, comme la morphine. Rapidement, des ruptures de stock sont apparues dans les pharmacies de plusieurs centres hospitaliers au Québec, mais aussi dans le reste du Canada. Une situation d’autant plus critique que Sandoz fournit près de 90 % des médicaments injectables utilisés dans les hôpitaux canadiens.

Le cas décrit le déploiement du Lean à la pharmacie de l’Hôpital Fleurimont du Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS). Plus spécifiquement, le cas cible un projet d’amélioration du temps de préparation des ordonnances (premières doses) mené par Sylvain Chaussé, conseiller-cadre à l’amélioration continue et convaincu de l’utilité de l’approche Toyota et du Kaizen dans le domaine de la santé. Les ordonnances proviennent des différentes unités de soins et elles précisent les demandes de médicaments pour chaque patient. Ces ordonnances sont reçues à la pharmacie où elles sont triées en fonction du degré d’urgence ou de l’horaire de livraison. Par la suite, elles sont préparées par des techniciens en pharmacie, puis validées par un pharmacien pour éviter toute contre-indication possible en fonction de l’état de santé du patient ou de ses autres médicaments. Les médicaments sont ensuite acheminés aux unités de soins. Le cas démontre que cette courte description est plus complexe dans la réalité et que l’amélioration du processus pose certains défis compte tenu de l’environnement particulier du secteur de la santé.

GameAccess is a Canadian pioneer in the online game rental business. It enjoys a membership base of nearly 3,000, with annual revenues of $900,000. GameAccess believes strongly in the philosophy of linear and incremental growth. All its activities and investments are centred on customer acquisition. The company operates with a lean mindset and investments are made on the basis of sound ROI decisions. Abundant attention is paid to customer engagement and constant communications efforts are made in order to gain feedback on existing services as well as to co-create new initiatives. Due emphasis is put on the customer experience and care is taken to ensure that a rich experience is provided.

The company’s largest challenge concerns its mail delivery partner. Not only did GameAccess experience a huge setback in 2010 (a loss of close to $2M) due to alleged pilferage and damage caused to its inventory at the delivery partner company, it was also constrained owing to its mail delivery partner. Service quality correlates with the timeframe within which games are delivered to customers and the company has too often had to compensate customers due to delays. While GameAccess has attempted to combat the limitations imposed by its mail delivery partner by introducing initiatives such as a fast-return feature, thus reducing the turnaround time by 50%, the partner continues to be a bottleneck in the delivery chain.

Mikaël, nouveau gestionnaire dans une entreprise de pointe, affronte les défis liés au transfert des connaissances lors de départs à la retraite (partie A). Ayant remédié à la situation urgente, il doit pérenniser la gestion des connaissances, car de nombreux autres départs sont prévus au cours des prochaines années. L’entreprise risque de perdre des connaissances critiques (partie B).

Ce cas fictif mais inspiré de faits réels raconte une période de l’histoire de Michel Lepage, PDG et fondateur de Câbles du Nord ltée (CNL), une entreprise lavalloise de fabrication de câbles électriques. Il s’agit de la période correspondant au départ de monsieur Lepage à la retraite, un départ qu’il a tout fait pour retarder, mais qu’il n’a rien fait pour préparer. Une fois à la retraite, monsieur Lepage a beaucoup de mal à s’habituer à sa nouvelle vie oisive, aux antipodes de la précédente, ce qui lui donne un sentiment d’inutilité.

Ce cas revient sur la construction du siège social de l’un des plus grands groupes bancaires internationaux, mis en fonction en 1995 dans le quartier d’affaires parisien de La Défense, et abritant aujourd’hui plus de 10 000 salariés. Le cas débute à la phase d’avant-projet en 1987, c’est-à-dire au constat de la nécessité de faire construire un nouveau siège social, puis décrit comment le projet a pris corps et s’est articulé (en particulier la façon dont les décisions ont été prises) pour finir avec l’installation du personnel dans ces nouveaux locaux et l’évolution de ceux-ci à travers les années. Outre le fait de se doter d’un siège social à la hauteur de sa croissance, pour le groupe bancaire en question, ce projet colossal avait deux principales visées : l’une tournée vers l’extérieur, car la banque désirait ainsi faire la démonstration de sa puissance financière et asseoir sa crédibilité, et l’autre vers l’intérieur, en encourageant une nouvelle façon de travailler et de collaborer, directement inspirée par des installations avant-gardistes. Le cas couvre une période longue, allant de 1987 à 2014, ce qui permet de voir si ce projet a bien vu le jour comme le souhaitaient ses instigateurs.

Le cas relate l’histoire de Fadi, un homme au parcours personnel douloureux animé par une grande ambition de réussite. Déraciné de son pays d’origine, il développe une identité imprégnée par sa culture libanaise et celle de son pays d’accueil, la France. À l’âge de quinze ans, sa vie bascule lorsqu’il apprend le décès de son père, ce qui suscitera un investissement précoce dans la construction de son avenir professionnel. Motivé par la réussite financière, Fadi suit les traces de son père en décidant très jeune de bâtir sa carrière dans le même secteur d’activité que lui. Au début de son parcours et pour développer son expertise dans le milieu bancaire, Fadi opte pour une trajectoire plutôt latérale qui privilégie sa croissance professionnelle en misant sur des projets de grande envergure. Nourri par cette vision, il choisit ainsi les employeurs et les postes en fonction des projets qu’ils ont à lui proposer. Après plus de dix ans d’expérience, ses valeurs de statut (responsabilité de gestion) et de sécurité le rattrapent et il ne peut plus miser sur le même cheminement pour réussir. Fadi doit développer de nouvelles compétences qui vont au-delà de son expertise technique pour lui assurer une ascension vers des postes de gestion à plus hautes responsabilités.

Art Souterrain est un festival d’art contemporain qui présente des œuvres publiques dans le Montréal Souterrain. Il a lieu tous les mois de mars depuis 2009, sur un parcours de plus de sept kilomètres et avec une centaine d’artistes. Le fondateur et directeur général Frédéric Loury fait appel à une importante cohorte de stagiaires et bénévoles non rémunérés pour rendre possible cet événement d’envergure qui attire 100 000 spectateurs par jour. Près de 90 % de la main-d’œuvre de l’organisme est en effet composée de bénévoles, ce qui en fait un cas unique pour un festival.

En mettant en place une structure qui permet aux stagiaires et bénévoles de développer leurs compétences tout en acceptant les conséquences et les défis qui découlent de l’utilisation de non-professionnels, Art Souterrain met en scène un événement de calibre international. L’organisation atypique du festival a des répercussions sur ses partenaires, son efficacité et son mandat lui-même.