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Le cas raconte les huit premières années d’un policier à titre de patrouilleur. Inspiré par ses héros d’enfance, Éric Houle nous explique comment il s’est adapté à la réalité de son métier et nous fait part de ses désenchantements et de ses constats. Il nous parle notamment des états de tension fluctuants, des difficultés associées aux arrestations des contrevenants et de la mauvaise image publique des policiers. Éric nous explique également la dynamique qui règne au sein de son poste de quartier. Il souligne l’importance d’être perçu comme un joueur d’équipe et raconte comment il fait son travail de façon à être irréprochable. Il termine son témoignage en expliquant ce qui l’attend pour les prochaines années. À ce propos, il souligne son désir de changer de poste de quartier pour retrouver un style de gestion et une dynamique d’équipe qui correspondent davantage à ses attentes. Il mentionne également le besoin qu’il ressent de mieux gérer son côté « sauveur ». Bien que le métier de policier soit très particulier à certains égards, l’idée générale qui sous-tend le cas est qu’un tel témoignage permet de faire réfléchir à plusieurs dimensions beaucoup plus générales de la carrière et de la vie en organisation qui concernent tout le monde, incluant des étudiants en gestion.

Cléo commence un nouvel emploi à titre de conseillère en développement organisationnel et formation. Son premier mandat consiste à mettre à jour le programme de formation destiné aux nouveaux employés et à planifier son implantation, en collaboration avec les comités de direction des différentes usines de l’entreprise. Notamment, un module portant sur les compétences interpersonnelles et interculturelles doit être ajouté. La majorité des comités de direction coopèrent avec Cléo, à l’exception de celui de l’usine Résistatoux. En dépit de la stratégie de Cléo d’aborder avec une approche douce et compréhensive ce comité réputé pour son manque de collaboration, les deux premières rencontres sont marquées par la résistance des membres, tout particulièrement de la part du directeur administratif et financier, M. Smith. Bien que déstabilisée et blessée par leurs propos incohérents et critiques, Cléo réussit à se trouver un allié au sein du comité et un compromis est accepté. La formation est offerte pour une première fois, à la suite de laquelle Cléo propose qu’une rencontre soit organisée afin de discuter des améliorations à apporter au programme. Non seulement la réunion est reportée, mais elle apprend que cette dernière a finalement eu lieu sans elle. Ses relations difficiles avec le comité de l’usine Résistatoux et le succès mitigé de la formation préoccupent Cléo. Faisant preuve d’insistance, elle obtient la tenue d’une nouvelle réunion et elle prend l’initiative de la diriger. L’absence de M. Smith semble améliorer l’ambiance de travail. Les directeurs acceptent de mettre à l’essai les propositions de Cléo. Cette dernière est ravie, mais demeure sur ses gardes…

« Mauvais présage » raconte les difficultés que vit Maude, une étudiante à la maîtrise en ressources humaines, au commencement de son projet supervisé au sein d’une institution financière. L’absence de la personne-ressource avec laquelle elle avait établi les conditions de son mandat affecte son insertion, qui ne se déroule pas comme convenu. Cela amène Maude à douter des possibilités de succès de cette collaboration. Après un avant-midi d’attente, et de plus en plus préoccupée par la situation, elle décide de se présenter au bureau de la directrice des ressources humaines. Lorsqu’elle partage ses inquiétudes avec celle-ci, la directrice lui souligne qu’elle devra apprendre à mieux gérer l’anxiété et l’ambiguïté si elle souhaite réussir dans le domaine des ressources humaines. Bien que la directrice ait offert à Maude de la revoir plus tard dans la journée pour discuter de son mandat, Maude quitte la rencontre en se sentant honteuse et peu rassurée...

TéliaSoins Numerik est une petite entreprise de télémédecine en plein essor qui doit donc recruter de nouveaux salariés. Fondée sur une culture d’entraide et d’engagement, l’organisation repose sur une équipe motivée par une mission commune. Cependant, l’annonce du recrutement crée des tensions : certains craignent une dilution de l’identité organisationnelle, une perte de proximité avec la direction et une redistribution des rôles qui pourrait bouleverser l’équilibre établi. Des signes de fatigue apparaissent, traduisant une démobilisation progressive et une incertitude croissante. Bien que l’entreprise ait toujours favorisé une gestion participative, les inquiétudes exprimées révèlent des attentes élevées quant à la préservation de la cohésion et de la reconnaissance individuelle. Dans ce contexte de transformation, comment l’entreprise peut-elle assurer sa croissance sans compromettre la mobilisation et l’engagement de son équipe ?

Le cas se déroule chez GamerFun, entreprise fictive de jeux vidéo dont la direction souhaite mettre en place un système d’information en ressources humaines (SIRH). Il présente les démarches d’Ella L’Espérance, jeune gestionnaire en ressources humaines, pour implanter un SIRH chez GamerFun. Les obstacles qui peuvent surgir dans le cadre d’un tel projet, tant pour les employés que pour la direction, sont évoqués.

Imane Benomar vient d’être promue au poste de cheffe de pratique, développement des talents et de la relève chez FabricaMED. Au retour d’une rencontre avec son prédécesseur, qui a quitté l’entreprise en raison de frustrations liées à la gestion des talents, Imane reçoit un courriel urgent de sa patronne, Caroline Vachon, vice-présidente aux ressources humaines. Cette dernière s’inquiète des récents départs d’employés à haut potentiel, départs qui seraient liés à des lacunes dans le processus actuel de gestion des talents. Caroline demande à Imane d’agir rapidement ; elle remet en question la nécessité d’opter pour une stratégie de gestion des talents axée sur l’identification des employés à fort potentiel et se questionne quant à la marche à suivre. Consciente de la complexité de la situation, Imane ressent l’urgence d’agir, mais se demande comment rendre le programme de développement des employés à haut potentiel plus efficace et stratégique, et comment amener l’équipe dirigeante actuelle à changer de cap.

Pilule inc., un important fabricant de produits pharmaceutiques, souhaite introduire un régime collectif de rémunération variable, communément appelé primes collectives, au bénéfice du personnel syndiqué de Montréal. Se réclamant d’un style « social, bienveillant, mais aussi “orienté performance” », le directeur de l’usine, Thierry Chmonfisse, souhaite récompenser la performance du groupe plutôt que le rendement individuel, et encourager la cohésion de ses équipes en leur permettant de profiter de la croissance de l’entreprise. D’autres membres de la direction estiment quant à eux que l’usine n’est pas assez performante et espèrent redresser la situation à l’aide de primes octroyées aux salariés en fonction des profits générés par l’entreprise et modulées au salaire. Sans surprise, sans s’opposer d’emblée à cette prime, la partie syndicale a une vision assez différente de ses modalités.

Le cas, bien que fictif, est inspiré d’une situation réelle. Il se déroule au sein d’Assurance Plus, une compagnie canadienne d’assurance offrant des couvertures d’assurance individuelle et collective. Maya dirige une équipe de 20 chargés de comptes. Ses employés veillent à répondre aux besoins des clients actuels et à développer de nouveaux partenariats. La direction en question connaît une croissance soutenue jumelée à un taux d’absentéisme faible. En contrepartie, certains de ses employés semblent favorables à l’idée de se présenter au travail, même s’ils sont physiquement ou psychologiquement malades. Cette tendance au présentéisme nuit-elle à la performance professionnelle des employés de Maya ? Soucieuse de la santé et du bien-être de ses employés, cette dernière recourt à une personne spécialisée en la matière afin qu’elle creuse la problématique en se basant sur les témoignages recueillis dans les dernières semaines. Elle aimerait également qu’on lui présente un plan d’intervention pour mieux gérer la situation.

S’inscrivant dans le contexte exceptionnel de la pandémie de COVID-19 au Québec en 2020, ce cas en deux parties met en lumière divers enjeux liés à la rémunération pécuniaire directe (salaire, paye, etc.), indirecte (congés payés, avantages sociaux, etc.) et non pécuniaire (toute autre forme d’avantage) des préposés aux bénéficiaires (PAB). La partie A présente la nature du rôle et des tâches des PAB dans les résidences privées pour aînés (RPA) et les Centres d’hébergement et de soins de longue durée (CHSLD) publics et privés. On aborde la pénurie de main-d’œuvre et les déplorables conditions de travail, les principaux événements du contentieux entourant la rémunération et les négociations entre parties syndicales et patronales concernant la rémunération et les enjeux qui les sous-tendent. La partie B traite quant à elle de la campagne que mettra sur pied le gouvernement du Québec afin d’attirer des candidats au métier de PAB et de les former rapidement.

Le Groupe Stella, propriétaire d’une importante chaîne de restaurants, souhaite lancer un vaste programme de développement du leadership et des habiletés de gestion de ses gestionnaires, et particulièrement de ses directeurs généraux, gérants de restaurant et chefs cuisiniers. Ce cas détaille l’historique, la stratégie d’affaires, la culture de l’entreprise, l’organisation du travail ainsi que les activités clés des gestionnaires dans les restaurants du Groupe Stella, soit l’information disponible pour soutenir le responsable de la formation et du développement organisationnel dans son choix des compétences à développer chez les gestionnaires.