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Partie A

Le Dr Bouchard est chirurgien-chef en cardiologie dans un centre hospitalier, au Québec. En réponse à l'invitation de la Direction générale, le Dr Bouchard fait parvenir au directeur des services professionnels et hospitaliers un programme précis sur la façon de diminuer la durée et les coûts des hospitalisations des patients devant subir un pontage aorto-coronarien. Il insiste sur des projets récemment mis en place et pouvant soutenir les changements proposés de même que sur la participation indispensable de nombreux intervenants. En moins de deux semaines, la DSPH crée une équipe de changement. Une grande complicité s'établit entre les instances administratives et le Dr Bouchard. Le processus de transformation s'appuie sur un réseau social déjà bien ancré. Des chargées de projet et le Dr Bouchard ont recours à des structures de cohésion sociale pour introduire le changement, et les démarches qu'ils entreprennent créent un climat de confiance.

Partie B

Le Dr Tremblay, neurologue d'avant-garde, veut implanter une « Acute Stroke Unit », soit une clinique neurovasculaire, spécialisée dans le traitement des ACV, à l'image de celles qu'il a observées lors de stages à Toronto et aux États-Unis. Les compétences du Dr Tremblay sont reconnues par ses pairs et par l'ensemble de la communauté hospitalière. Il est très déterminé. Le contexte est des plus favorables au changement. Il s'inscrit dans une démarche de formalisation et de standardisation des pratiques cliniques. Les changements proposés sont, de l'avis de tous, essentiels pour améliorer la qualité clinique des traitements prodigués aux patients victimes d'un ACV sévère. Malgré tout, le Dr Tremblay se bute à une multitude d'obstacles dans sa quête d'implanter le changement parce qu'il ne parvient pas à développer un climat de confiance parmi les intervenants.

Cas en trois parties : 

Le centre hospitalier Angrignon offre un ensemble de soins de santé à une population diversifiée dans le sud-ouest de Montréal. Il résulte de la fusion de deux hôpitaux : l'Hôpital général de Lasalle et le centre hospitalier de Verdun. En novembre 1999, devant les difficultés engendrées par la fusion clinique des deux centres hospitaliers, on convient de redonner l'autonomie à chacun des deux établissements. Cependant, en vue de conserver les économies générées par la fusion, les établissements conviennent de conserver une administration centrale commune. Un système intégré de gestion (SAP) unique est alors mis en place par la firme conseil CGI. Le cas décrit la transformation majeure engendrée par la mise en place du nouveau système de gestion, et ce, depuis la réflexion stratégique entreprise par la direction des finances jusqu'à sa mise en œuvre. Plus précisément, le cas A dresse un portrait global du contexte poussant au changement et présente les considérations entourant le choix du modèle technologique retenu par les établissements. Le cas B relate l'ensemble du processus de mise en place du système intégré de gestion et fait état des principaux résultats de la démarche. Le cas C fait état de la nouvelle réalité organisationnelle au sein de la direction des finances suite à l'implantation du système.

Le Québec est en train de se doter d'une nouvelle Bibliothèque nationale. Lorsqu'elle ouvrira ses portes, en 2005, il s'agira du plus important équipement culturel du Québec. Lise Bissonnette, alors qu'elle était directrice du journal Le Devoir, a toujours milité pour que le Québec se dote de cet outil. Ce cas relate sa lutte pour que le gouvernement aille de l'avant avec ce projet et les décisions stratégiques qu'elle a prises depuis qu'elle en est la directrice.

La préparation et le déroulement de la première croisière Disney, en 1998, du Magic, l'un des deux bateaux de DCL, au travers du récit qu'en fait une femme de chambre employée sur le bateau.

Le cas nous présente une PME « typique » du domaine du génie-conseil. Située à New York et fondée au début des années 1970 par Gregory Lantos, un juif hongrois, l'entreprise a vécu des problèmes d'organisation chroniques, qui persistent. Le cas nous présente la situation actuelle de l'entreprise, ainsi qu'un bref aperçu historique. L'auteure brosse un portrait de M. Lantos, son expérience de vie et sa conception de la gestion. Le cas peut être utilisé dans les cours de management de base, de structuration et de processus de gestion, d'habiletés de direction, de leadership et de gestion de projets.

Avec une fréquentation annuelle dépasant les 250 000 visiteurs, Pointe-à-Callière, Musée d'archéologie et d'histoire de Montréal, se situe aujourd'hui au deuxième rang des musées les plus fréquentés de Montréal - après le Musée des beaux-arts de la rue Sherbrooke. Autres indices révélateurs du succès du Musée depuis son ouverture au printemps 1992, de nombreux prix et récompenses ont été attribués à Pointe-à-Callière et à sa fondatrice et directrice, Francine Lelièvre. À titre d'exemple, la programmation commémorative 1701 La Grande Paix de Montréal, qui a suscité en 2001 une très forte participation du public, a été unanimement saluée par la critique, la communauté des musées québécois, les visiteurs et les plus hautes instances du gouvernement du Québec, pour sa qualité et son impact. Ce cas retrace le parcours exceptionnel de Francine Lelièvre qui a une contribution remarquable à la mise en valeur du patrimoine archéologique et qui a fait un succès de ce musée d'archéologie et d'histoire.

Ce cas relate la vie et la carrière d'un entrepreneur né à Paris en 1929 et dont l'adolescence sera fortement marquée par les années de guerre et d'occupation. Claude Guinet apprend le métier d'imprimeur avec son père, mais est très influencé par la culture de sa mère qui est agente commerciale en lingerie féminine. Il débutera comme vendeur dans le secteur de l'imprimerie et évoluera vers la publicité et la communication. En 1968, il acquiert une librairie spécialisée dans la vente de matériel de bureau. Il la transforme pour s'attaquer à trois secteurs d'activités : la distribution de matériel de bureau, la communication et la vente au détail. Ses nombreuses activités sportives et ses voyages amènent Claude Guinet à Montréal et au Québec. Il est séduit par la petite ville de North Hatley où il s'installe. Avec Robert Gagnon, propriétaire de l'Auberge Hatley et le beau-frère de ce dernier, Claude Beaulieu, il lance les produits « Grand Gourmet », une entreprise de production et de vente de diverses variétés de fines herbes produites en serre.

Née au début du XX^e siècle dans une famille pauvre, orientée tout d'abord vers la littérature, Rachel Carson a choisi une carrière non traditionnelle pour les femmes de son époque, soit la biologie marine. Son histoire est un exemple remarquable d'une femme qui a réussi dans une carrière non traditionnelle, grâce à plusieurs mentors dont la plupart était des femmes. Grâce à ses convictions profondes et ses qualités entrepreneuriales, elle a réussi à changer le cours des choses. Son livre Silent Sprint, condamnation puissante de l'utilisation massive des pesticides chimiques dont le DDT, a remis en question la confiance aveugle, qui avait cours après la Deuxième Guerre mondiale, dans les bienfaits incontestés de la science. Son livre, à la fois scientifique et lyrique, a sensibilisé les citoyens ordinaires aux coûts potentiellement très élevés de ce genre de « progrès » sur les plans financier, physique et environnemental. Rachel Carson est maintenant considérée comme la fondatrice du mouvement environnementaliste, et Silent Spring a sa place parmi les œuvres les plus importantes du XX^e siècle.

Cas en deux parties :

Création en 1997 d'une petite entreprise de transport routier et développement jusqu'à aujourd'hui. Accent sur la structure et l'organisation interne de l'entreprise.

Ce cas raconte le périple entrepreneurial d'un homme qui, dès son enfance, voyait clairement où il voulait se rendre et l'itinéraire qu'il devait emprunter pour y parvenir. L'intérêt de ce cas réside également dans la transition de l'entrepreneur entre différents statuts entrepreneuriaux au gré des situations. Son rôle de pionnier dans le développement de l'industrie des matériaux composites est également mis en relief. Les aspects liés à la constitution et au fonctionnement du conseil d'administration constituent un autre temps fort de ce cas.