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Le cas décrit l’évolution d’une infrastructure utilisée depuis une vingtaine d’années par un producteur de logiciels pour appuyer le développement, la livraison et l’exploitation de ses applications. La société en question est C3 Solutions (C3), petit constructeur de logiciels canadien présent dans un créneau spécialisé du monde des transports et de la logistique. À travers le récit de la transformation du modèle d’affaires de C3, le cas présente un aperçu « avant-et-après » des infrastructures sur site et illustre donc leur évolution chez les producteurs de logiciels.

 Le succès de C3 misait, au départ, sur la création et la vente de logiciels sur site. Or, compte tenu des pressions émanant de l’entreprise elle-même et de son milieu professionnel, ce modèle est aujourd’hui moins viable, ce qui remet en cause l’existence même de l’entité. C3 a donc procédé à une transformation en profondeur de son modèle d’affaires, devenant alors fournisseur de logiciels-service (SaaS). Pour y parvenir, l’entreprise a dû modifier son infrastructure informatique.

This case describes the evolution of a software development firm’s infrastructure supporting the development, delivery, and operation of applications over two decades. The firm in question is C3 Solutions (C3), a small Canadian software development firm active in a niche market within the transportation and logistics industry. Focusing on the transformation of C3’s business model, the case provides before and after pictures of the infrastructures in place and illustrates the evolution of infrastructures in software development firms.

C3’s success was originally based on the development and sale of on-premises software. Due to pressures originating from within the company and its environment, this business model became difficult to sustain, and the organization’s survival was threatened. In response, C3 carried out a profound transformation of its business model, becoming a provider of software-as-a-service (SaaS). To achieve this transformation, the company had to modify its information technology (IT) infrastructure.

Le cas relate les événements qui ont mené à ce qui était à la fin de 2013 le plus grand vol de données confidentielles commis jusque-là. En effet, le 19 décembre 2013, Target annonce que des cybercriminels se sont infiltrés dans ses systèmes informatiques et qu’ils se sont emparés des numéros de cartes de débit et de crédit liés à 40 millions de transactions et des informations personnelles d’un lot additionnel de 70 millions de personnes. Le cas présente le travail effectué par les cybercriminels pour préparer ce vol; raconte le détail du vol tel qu’il a été perpétré; explique les mesures que Target avait mises en place afin de se protéger contre une telle attaque; décrit les gestes heureux et malheureux que Target a posés durant l’attaque; et, finalement, expose les impacts d’un tel vol sur Target elle-même et sur toute une industrie.

This case revisits the events in late 2013 that gave rise to what was at the time the largest breach of confidential data in history. Indeed, on December 19, 2013, Target announced that its computer network had been infiltrated by cybercriminals who stole 40 million debit and credit card numbers as well as the personal information of some 70 million additional customers. The case presents the cybercriminals’ activities leading up to the breach, details of the commission of the theft, the measures that Target had put in place to deter such attacks, its ill-fated response during the attack and, finally, the impact of the breach on Target as well as on the retail industry as a whole.

Selon des études récentes de l’entreprise américaine de recherche Gartner, les bonnes pratiques pour une adoption réussie des technologies de collaboration demeurent peu connues. Ce cas décrit l’adoption difficile d’une technologie collaborative au sein d’une organisation, puis l’approche proposée et mise en œuvre pour analyser et diagnostiquer les faiblesses du processus d’adoption en vue de redresser la situation. On y prend du recul pour mieux comprendre le contexte organisationnel, social, culturel et technologique entourant la technologie de collaboration à adopter afin de prendre une décision plus éclairée quant aux pratiques de gestion à mettre en place pour favoriser l’avancement du processus d’adoption.

According to recent studies by Gartner Group, best practices for a successful adoption of collaboration technologies are still unknown. This case describes the difficult adoption of such a technology within an organization, and the approach used to analyze and diagnose the weaknesses of the process so as to correct the situation. In the case, a step back is taken so as to better understand the organizational, social, cultural and technological context of a collaboration technology and to make a more informed decision about the management practices to be implemented to support its adoption.

What do information technologies (IT) have to do with running an artistic organization such as Cirque du Soleil? It turns out that they are critical to the success of the organization. The case takes place in 2008, at a time when Cirque had developed an IT infrastructure supporting the entire process value chain, from show creation to production and design, casting, and logistics, needed to run its 17 shows around the world. The case illustrates how IT can support the different processes of firms, even those that are relatively ill-structured and heavily reliant on creativity. It also generates discussion on the notion of IT strategic alignment and brings students to reflect on the challenges associated with sustaining alignment over time.

Qu’est-ce que les technologies de l’information ont à voir avec l’exploitation d’une entité artistique comme le Cirque du Soleil? En fait, l’apport de l’informatique s’avère essentiel au succès de l’entreprise. Le cas étudié remonte à 2008, année où le Cirque s’est doté d’une infrastructure informatique pour sous-tendre l’ensemble du processus de la chaîne de valeur, depuis la création des spectacles jusqu’à leur production, celle-ci étant assortie des composantes conception, distribution et logistique, nécessaires à la tenue de dix-sept spectacles de par le monde. Le cas à l’étude illustre bien à quel point les TI peuvent appuyer les divers processus en place dans les entreprises, y compris celles qui sont relativement mal structurées et qui s’appuient fortement sur la créativité. Il permet également de se pencher sur la notion d’alignement stratégique des technologies de l’information, amenant les étudiants à s’interroger sur les défis que présente cet alignement à long terme.

¿Qué tiene que ver la Tecnología de Información (TI) con el funcionamiento de una organización artística como el Circo de Soleil? Resulta que son críticas para el éxito de la organización. El caso se creó en 2008, en un momento en que el Circo desarrolló una infraestructura de TI que apoyó a toda la cadena de valor del proceso, desde la creación del espectáculo hasta la producción y el diseño, la selección de artistas, y la logística, necesarios para ejecutar sus 17 espectáculos en todo el mundo. El caso ilustra cómo la TI puede apoyar a los diferentes procesos de las empresas, incluso a los que son relativamente más intuitivos y muy dependientes de la creatividad. También pretende generar la discusión sobre la noción del alineamiento estratégico de la TI y llevar a los estudiantes a reflexionar sobre los retos asociados con el mantenimiento de la alineación en el tiempo.

Many organizations underestimate the challenges associated with the use of a knowledge management system (KMS). To better understand the nature of these challenges, this case describes the knowledge management efforts of a state governmental agency in the United States: Technology Project Authority (TPA). The case focuses on the three main phases of the TPA’s knowledge management strategy, between 2004 and 2008. Under pressure to improve its business processes to sustain its expertise in IT project management, TPA implemented two KMS during the period covered in the case. In the end, the second KMS was still not used as intended. Giving our teaching objectives, students are asked to determine the characteristics of an organizational environment conducive to knowledge management activities, to evaluate the strategic alignment of the KMS, and to suggest a tailored method of analysis and reengineering for an integrated system such as the KMS needed at TPA.

Numerosas organizaciones subestiman los desafíos asociados al uso de los sistemas de gestión del conocimiento (SGC). Con el fin de comprender de mejor manera la naturaleza de estos desafíos, este caso describe les esfuerzos realizados por la Agencia de Estado gubernamental de los Estados Unidos en cuanto a la gestión del conocimiento: Technology Project Authority (TPA). El caso se concentra en tres fases principales de la estrategia de la gestión del conocimiento del TPA, entre 2004 y 2008. Con la presión de mejorar los procesos de negocio para sostener su experiencia en la gestión de proyectos de TI, el TPA implementó dos SGC durante el periodo cubierto por este caso. Al final, el segundo SGC aún no había sido utilizado como se había previsto. Dado que nuestros objetivos son pedagógicos, los estudiantes deben determinar las características de un ambiente organizacional favorable para las actividades de gestión del conocimiento, evaluar la alineación estratégica del SGC, y sugerir un método de análisis y reingeniería adaptado a un sistema integrado como el SGC solicitado por el TPA.