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Ce cas porte sur la culture d’entreprise de GSOFT – une entreprise de conception de logiciels montréalaise qui connaît un succès fou. La culture de GSOFT se démarque en ce sens qu’elle est centrée sur le bonheur de ses employés.

La situation à la base du cas est la suivante : Marie-Andrée Rodriguez, directrice des ressources humaines de l’entreprise de climatisation Climate Change, souhaite y insuffler une culture favorisant le bonheur des employés.

Le cas se situe à deux endroits, GSOFT et Climate Change. GSOFT est une entreprise réelle basée à Montréal, alors que Climate Change est une firme fictive dont la situation suscite la réflexion quant au transfert possible de pratiques de gestion. Les deux entreprises diffèrent fondamentalement, et cette différence constitue la singularité de ce cas. GSOFT nous fournit une réponse alors que Climate Change nous fournit une question. Reste à voir si la réponse coïncide avec la question. Sans idéaliser une entreprise comme GSOFT, on est tenté d’en transposer le modèle dans une organisation plus classique. Nous pourrons ainsi l’observer d’un regard critique et en comprendre les tenants et aboutissants.

Only the abstract is available in English. 

This case is about the corporate culture of GSOFT – a Montréal-based software development firm currently enjoying remarkable success. What sets GSOFT’s culture apart is that it focuses on the happiness of employees.

The case unfolds in two locations: GSOFT and Climate Change. GSOFT is a real company based in Montréal, but Climate Change is a fictitious company.

Marie-Andrée Rodriguez, director of human resources at Climate Change, an air conditioning company, wishes to instill a culture of employee happiness at her firm, but the two businesses are fundamentally different. Can management practices be transferred from one to the other?

GSOFT provides an answer while Climate Change poses a question. But will the answer match the question? Without wishing to idealize a company like GSOFT, we are tempted to transfer its model to a more traditional organization. We can thus look critically at the situation and understand the pros and cons.

Ce cas cherche à susciter la discussion autour de plusieurs thèmes liés à la prise en charge d'une équipe de projets et à suggérer certaines pistes de réflexion. Il le fait à travers l'expérience d'Emmanuelle Guérin, une jeune femme de 26 ans qui est nommée à la tête d'une équipe de projet dont elle doit prendre la direction sans soutien de sa supérieure, et avec des demandes pressantes du client. Emmanuelle Guérin raconte, à travers son journal intime, les premiers jours de cette expérience. Le cas se termine au moment où elle est convoquée par sa supérieure, Paule Sinclair, qui est mécontente d'avoir reçu d'importantes plaintes du client. Ce cas s'inspire du film Who's in Charge? (Londres, Video Arts, 1978), qui traite des rapports difficiles et conflictuels entre un contremaître nouvellement en poste, le patron de l'entreprise et l'équipe de travail dont il est maintenant responsable.

This thought-provoking case seeks to generate discussion around project team support. It does so through the experience of Emmanuelle Guérin, a 26 year-old woman who has been asked to lead a project team. She must deal with, among other things, a lack of support from her superior and pressing demands from the client. The first days in her new role are recounted through her diary entries. The case ends just as Emmanuelle Guérin is summoned by Paule Sinclair, her superior, who is unhappy after having received complaints from an important client. This case was inspired by the Who’s in Charge? film (London, Video Arts, 1978), which deals with the difficult and conflicting reports between a new foreman, his team and the business owner.

Ce cas présente les défis pour les ressources humaines (RH) générés par la transformation de la société d’État Investissement Québec (IQ) annoncée par le ministre de l’Économie et de l’Innovation du Québec en juin 2019. Cette réforme prévoit notamment qu’IQ absorbe en les intégrant le Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ) ainsi que les bureaux régionaux du ministère de l’Économie et de l’Innovation (MEI) et l’équipe économique du réseau du Québec à l’étranger. Il s’agit donc, pour la société d’État, de passer en quelques mois d’environ 500 à 1 000 employés et, surtout, de fusionner trois organisations aux cultures et aux modes de fonctionnement très différents. Il invite le lecteur à imaginer ce qui doit être réalisé pour mettre en œuvre la transformation annoncée.

Only the abstract is available in English.

This case presents the human resources challenges generated by the transformation of the Crown corporation Investissement Québec (IQ) announced by the Quebec Minister of Economy and Innovation in June 2019. The reform included the consolidation and integration of the Quebec Industrial Research Centre (CRIQ), the regional offices of the Ministry of Economy and Innovation (MEI), and the economic team of the Quebec network abroad within IQ. In just a few months, the Crown corporation would go from 500 to 1,000 employees and, above all, would merge three organizations with very different cultures and operating methods. The case invites the reader to imagine what must be done to implement the announced transformation.

Ce cas en deux parties porte sur les efforts du Service de police de l’agglomération de Longueuil (SPAL), sous la direction du chef Fady Dagher, pour améliorer les relations entre les policiers et les populations qu’ils servent. Dans la foulée d’une politique ministérielle visant à créer une police plus communautaire, le SPAL a adopté une approche de police de proximité. L’enjeu réside dans la transformation fondamentale de la culture policière. Au-delà de la sécurité, on vise désormais à privilégier la concertation, et le rôle du policier s’élargit à une fonction non seulement de sécurité, mais aussi sociale.

Only the abstract is available in English.

This two-part case focuses on the Longueuil Metropolitan Police Service's (SPAL) efforts, under the leadership of Chief Fady Dagher, to improve relations between police officers and the populations they serve. In the wake of a government policy to create a more community-based police force, the SPAL adopted a community policing approach. The goal is to effect a radical transformation of police culture. Beyond security, the aim is to favour consultation and cooperation. And the role of police officers is broadening to include not only a security function, but also a social one.

Nathalie Kruger, préposée au service aux consommateurs dans le centre d’appels d’une compagnie d’assurance, se plaint d’être victime de harcèlement psychologique. La vice-présidente aux ressources humaines mène une enquête qui révèle un climat de travail malsain : alors que Mme Kruger se dit victime de harcèlement, son supérieur immédiat rejette la faute sur l’employée qui observe constamment les faits et gestes de ses collègues, dénonce les erreurs de ces derniers et accorde une importance démesurée à des faits banals.

Only the abstract is available in English.

After Nathalie Kruger, a consumer service agent in an insurance company’s call centre, complained of psychological harassment, the vice-president of human resources carried out an investigation that revealed an unhealthy work environment. While Ms. Kruger said she was being harassed, her immediate supervisor blamed her, saying that she spent all her time spying on her colleagues, denouncing their mistakes, and nit-picking over trivial facts.

Le cas de MinérO+ met en scène le comité de direction d’une multinationale de l’industrie minière. Les différents acteurs discutent d’une situation alarmante à laquelle ils sont exposés : les départs à la retraite des gestionnaires sur le terrain, ainsi que la tendance à la hausse de leurs départs volontaires. L’organisation prévoit une pénurie de gestionnaires essentiels. Les informations préliminaires recueillies par le service des ressources humaines suggèrent que ceux-ci quittent l’entreprise à cause d’un manque de ressources pour bien faire leur travail. Dans la première partie du cas, on se penche sur la problématique pour cerner les angles d’analyse afin de dégager des pistes d’action. Par la suite, forts des données recueillies auprès de différentes sources d’information, les intéressés sont appelés à cibler les éléments importants pour confirmer la problématique et mieux la comprendre, ainsi qu’à proposer des recommandations en vue d’améliorer la situation.

Only the abstract is available in English.

The MinérO+ case depicts the executive committee of a multinational mining company. The committee has learned of an alarming situation: the impending retirement of numerous hands-on managers and an upward trend in their voluntary departures. The company anticipates a shortage of essential managers. The human resources department's preliminary information suggests that managers are leaving because of a lack of resources. The first part of the case looks at the problem by identifying angles of analysis and determining a course of action. The second part is the occasion to use data collected from various information sources to target main elements, confirm the problem, better understand it, and propose recommendations to improve the situation.