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Ce cas porte sur la culture d’entreprise de GSOFT – une entreprise de conception de logiciels montréalaise qui connaît un succès fou. La culture de GSOFT se démarque en ce sens qu’elle est centrée sur le bonheur de ses employés.

La situation à la base du cas est la suivante : Marie-Andrée Rodriguez, directrice des ressources humaines de l’entreprise de climatisation Climate Change, souhaite y insuffler une culture favorisant le bonheur des employés.

Le cas se situe à deux endroits, GSOFT et Climate Change. GSOFT est une entreprise réelle basée à Montréal, alors que Climate Change est une firme fictive dont la situation suscite la réflexion quant au transfert possible de pratiques de gestion. Les deux entreprises diffèrent fondamentalement, et cette différence constitue la singularité de ce cas. GSOFT nous fournit une réponse alors que Climate Change nous fournit une question. Reste à voir si la réponse coïncide avec la question. Sans idéaliser une entreprise comme GSOFT, on est tenté d’en transposer le modèle dans une organisation plus classique. Nous pourrons ainsi l’observer d’un regard critique et en comprendre les tenants et aboutissants.

Only the abstract is available in English. 

This case is about the corporate culture of GSOFT – a Montréal-based software development firm currently enjoying remarkable success. What sets GSOFT’s culture apart is that it focuses on the happiness of employees.

The case unfolds in two locations: GSOFT and Climate Change. GSOFT is a real company based in Montréal, but Climate Change is a fictitious company.

Marie-Andrée Rodriguez, director of human resources at Climate Change, an air conditioning company, wishes to instill a culture of employee happiness at her firm, but the two businesses are fundamentally different. Can management practices be transferred from one to the other?

GSOFT provides an answer while Climate Change poses a question. But will the answer match the question? Without wishing to idealize a company like GSOFT, we are tempted to transfer its model to a more traditional organization. We can thus look critically at the situation and understand the pros and cons.

Ce cas cherche à susciter la discussion autour de plusieurs thèmes liés à la prise en charge d'une équipe de projets et à suggérer certaines pistes de réflexion. Il le fait à travers l'expérience d'Emmanuelle Guérin, une jeune femme de 26 ans qui est nommée à la tête d'une équipe de projet dont elle doit prendre la direction sans soutien de sa supérieure, et avec des demandes pressantes du client. Emmanuelle Guérin raconte, à travers son journal intime, les premiers jours de cette expérience. Le cas se termine au moment où elle est convoquée par sa supérieure, Paule Sinclair, qui est mécontente d'avoir reçu d'importantes plaintes du client. Ce cas s'inspire du film Who's in Charge? (Londres, Video Arts, 1978), qui traite des rapports difficiles et conflictuels entre un contremaître nouvellement en poste, le patron de l'entreprise et l'équipe de travail dont il est maintenant responsable.

This thought-provoking case seeks to generate discussion around project team support. It does so through the experience of Emmanuelle Guérin, a 26 year-old woman who has been asked to lead a project team. She must deal with, among other things, a lack of support from her superior and pressing demands from the client. The first days in her new role are recounted through her diary entries. The case ends just as Emmanuelle Guérin is summoned by Paule Sinclair, her superior, who is unhappy after having received complaints from an important client. This case was inspired by the Who’s in Charge? film (London, Video Arts, 1978), which deals with the difficult and conflicting reports between a new foreman, his team and the business owner.

Cas en trois parties : 

En 1995, Jacques Marois est directeur de tournée au Cirque du Soleil. Il y a une possibilité de prolonger la tournée l'Alegria qui connaît beaucoup de succès dans toutes les villes américaines où le spectacle prend l'affiche. Après avoir consulté par écrit la distribution qui ne se montre pas favorable à une prolongation, la direction du Cirque du Soleil décide tout de même de prolonger le spectacle. L'équipe du spectacle menace de débrayer.

Three-part case

In 1995, Jacques Marois was the tour director for Cirque du Soleil’s Alegria show when an opportunity arose to extend the very successful North American tour. In a written survey, the cast and crew expressed their unwillingness to extend the tour, but the Cirque du Soleil management chose to go ahead with its plans nonetheless, which led to a threat to strike.

France, directrice de l’unité Approvisionnement chez Otomobile inc., a fait appel à la firme de consultants Formatex pour l’aider à améliorer son programme de formation, Apprentissa. Jasmine, la consultante chargée du mandat, analyse le contenu et la gestion de ce programme à l’aide de plusieurs sources de collecte de données, lesquelles sont présentées en deux parties.

Only the abstract is available in English.

France, director of procurement at Otomobile Inc., hires Formatex, a consulting firm, to help her improve her training program, Apprentissa. Jasmine, the consultant charged with the mandate, analyzes the program’s content and management using several data collection sources, which are presented in two parts.

L’année 2020 a été marquée par la pandémie de la COVID-19 et la crise qu’elle a générée à l’échelle planétaire. Dans le sillon des conséquences physiques, psychologiques et sociales qu’a tracé la pandémie dans le vécu des travailleurs, Intact Assurance a mené une enquête interne afin de prendre le pouls de ses employés en vue de mieux répondre à leur nouvelle réalité. Alexandra et Sofia, deux conseillères en ressources humaines, ont été mandatées pour récolter les témoignages des employés. Elles constatent alors que les comportements de présentéisme sont assez fréquents parmi ceux rencontrés. Ce cas suit Alexandra et Sofia dans leur analyse de la situation.

Only the abstract is available in English.

2020 was shaped by the COVID-19 pandemic and the ensuing global crisis. In the wake of the physical, psychological, and social consequences that the pandemic had on workers’ lives, Intact Insurance conducted an internal survey to take the pulse of its employees and better respond to their new reality. Two human resources consultants, Alexandra and Sofia, were mandated to collect employee testimonials. They found that presenteeism was quite common among the employees they met. This case follows Alexandra and Sofia as they analyze the situation.

Ariane Laganière est nouvellement en poste chez Groupe BMR inc. (BMR ou Groupe BMR) à titre de conseillère à la formation. Quand elle a besoin d’aide, elle fait appel à une personne de confiance qui possède de bonnes connaissances en gestion pour prendre conseil ou disposer d’un éclairage utile. Ariane la consulte pour l’analyse d’un programme de formation conçu par son prédécesseur en 2015. Adapté à la stratégie d’affaires de BMR, ce programme, qui est déployé dans tous les magasins du groupe, vise à augmenter le capital compétence des employés quant au service à la clientèle. Le consultant reverra toutes les étapes du processus de gestion de la formation pour en déceler les forces et les pistes d’amélioration en vue de formuler des recommandations.

Only the abstract is available in English.

Ariane Laganière is a new training advisor at Groupe BMR Inc. (BMR or Groupe BMR). When she needs help, she calls upon a trusted person with good knowledge of management for advice or useful insights. Ariane consults this person for the analysis of a training program designed by her predecessor in 2015. Adapted to BMR’s business strategy, the program, which is used in all the group’s stores, aims to increase employees’ competence in customer service. The consultant will review all stages that go into building a training program to identify strengths and areas for improvement with a view to making recommendations.