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Depuis quelques années un mouvement émerge en faveur d’entreprises qualifiées de « libérées » qui fait l’objet d’une médiatisation croissante (ouvrages de prosélytisme, articles de presse, conférences, émissions de télévision, offre de conseils). Au sein de ces entreprises, les salariés jouissent d’une grande liberté et sont incités à faire preuve de larges initiatives, dans le cadre d’une relation de confiance entre la direction et le personnel salarié. Les dirigeants des entreprises libérées mettent en avant l’individu (sa liberté, son bonheur au travail), mais promeuvent aussi des formes de collectifs de travail originales, évoquant les groupes autonomes. La confiance aux salariés est placée au centre de leur modèle managérial.

Parmi ces entreprises, CHRONO Flex est une PME qui propose un service d’entretien 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 à toute société utilisant des flexibles hydrauliques. Après une croissance remarquable de 1995 à 2007, l’entreprise s’est trouvée en récession en 2008. La crise de 2009 ne fera qu’aggraver une situation déjà détériorée, avec une chute de plus de 30 % du chiffre d’affaires et un déficit important. En 2010, le président, Alexandre Gérard, décide de tenter l’aventure des « entreprises libérées ». Depuis, les ventes sont reparties à la hausse alors que le marché reste difficile. Aujourd’hui, leader sur le marché national, l’entreprise croît à l’international.

Le modèle organisationnel et managérial a contribué au positionnement enviable de cette société, mais la « libération de l’entreprise » ne va pas sans rencontrer quelques difficultés.

Les entreprises médiatiques sont soumises à l’évolution constante de leur environnement technologique (numérisation des contenus, révision des processus de production), législatif (déréglementation des marchés, compressions budgétaires dans le financement public) et concurrentiel (dynamiques de concentration, hyper fragmentation des auditoires). Ces nouvelles réalités amènent leur lot de défis aux dirigeants de Radio-Canada qui décident en 2005 de privilégier une stratégie d’intégration visant à terme la convergence de structures médiatiques (radio, télévision, Internet) fonctionnant en silos depuis leur création. Les réflexions soulevées par les membres de la haute direction lors du diagnostic, des éléments essentiels à la formulation de la stratégie d’intégration, sont rapportées tout au long de la première partie du cas. Les principales intentions stratégiques permettant d’atteindre les orientations visées sont aussi énumérées. Cette partie, liée à la phase de planification, est essentiellement destinée à favoriser une réflexion sur les choix stratégiques et à évoquer des options envisageables. La seconde partie du cas présente d’abord les capacités stratégiques de l’organisation pour ensuite décrire le processus de mise en œuvre. Les enjeux soulevés, notamment la présence de multiples parties prenantes, en particulier les relations antagonistes entre les professionnels de la radio et de la télévision, sont discutés. Ce deuxième volet du cas permet de faire ressortir, à partir des points de vue et perceptions d’acteurs clés, les questions soulevées au moment du déploiement de la stratégie d’intégration.

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre et de contraintes budgétaires, la direction du CSSS Le Beauchemin décide d’affecter des infirmières auxiliaires aux soins à domicile, alors que ces services étaient traditionnellement assurés par des infirmières bachelières. L’objectif est de réduire le recours aux infirmières d’agence et d’améliorer la continuité des soins offerts et l’accessibilité aux services. Un projet pilote est enclenché de manière relativement précipitée et sans encadrement. Malgré les problèmes manifestes d’intégration des premières infirmières auxiliaires dans les équipes et les inquiétudes persistantes des infirmières, la direction décide d’étendre l’expérience et d’autres infirmières auxiliaires sont embauchées. Le projet connaît par la suite une nouvelle phase de consolidation avec l'instauration de nouvelles structures d’encadrement, mais aussi des mesures de rationalisation du travail qui se traduisent par une augmentation substantielle de la charge de travail des intervenants. Le cas décrit les différentes étapes de mise en œuvre de ce changement dans l’organisation du travail en décrivant les résistances et réactions observées.

This case is based on Kingfisher Airlines, the brainchild of Dr. Vijay Mallaya. It made a grand entrance into the Indian aviation industry as a single-class, all-economy air carrier in 2005. The company soon turned its focus to becoming a premium service operator offering high-class in-flight services and unrivalled luxuries. Subsequently, it took a number of steps to differentiate itself from other airlines, while also embarking upon an ambitious expansion plan. Its acquisition of an ailing airline, Air Deccan, combined with rising fuel costs and a rapidly changing business environment made its survival difficult. The company's bank accounts were frozen several times by the Income Tax Department and the Service Tax Department because of defaults on tax payments, leaving it cash dry. The battered airline had to temporarily suspend its operations from several cities and cope with a staggering debt load that had reached Rs. 7,000 crore by March 27, 2012. The staff was demoralized and some employees left the company due to the non-payment of salaries. There was also widespread anger among passengers owing to last-minute flight cancellations.

The challenge facing its CEO, Sanjay Agarwal, was to make Kingfisher Airlines bounce back from its precarious position. The company had to tackle the issue of raising funds to meet its day-to-day expenses, maintain the current number of flights and perhaps also conduct a thorough review of its past policies and strategies and try to learn from the competitors that had managed to weather the storm and still remain profitable in the most unfavourable of business environments.

Confronté à un environnement d’affaires en transformation, Brault & Martineau a pris la décision de modifier ses façons de faire, notamment en termes de commerce en ligne, ce qui a causé beaucoup de mécontentement chez les employés de ses succursales, particulièrement les conseillers-vendeurs. De plus en plus insatisfaits, ces derniers en viendront à entreprendre des démarches de syndicalisation, tout d’abord à la succursale de Laval, puis à celles de Repentigny et de Saint-Léonard. L’obtention des accréditations entraînera une cascade d’actions qui mèneront l’employeur à contester la définition des unités d’accréditation proposées par le syndicat pour les succursales de Repentigny et de Saint-Léonard, à mettre en lock-out les conseillers-vendeurs de la succursale de Laval, pour finalement annoncer la fermeture de celle de Repentigny en pleine période de négociations collectives. Ce cas permet d’analyser les décisions et actions prises par la direction afin de comprendre ses motivations, sa filiation stratégique et les conséquences en matière de relations de travail. Ce cas vise de plus à outiller les gestionnaires, actuels et futurs, quant à leurs responsabilités légales, voire éthiques, dans de telles circonstances et à les faire réfléchir aux pratiques de gestion à adopter.

De type décisionnel, ce cas est basé sur des faits réels. Il aborde différents enjeux liés aux politiques de reconnaissance des employés en entreprise et aux pratiques qui en découlent. Il présente la situation d’Amanda (nom fictif), une diplômée nouvellement embauchée à l’agence gouvernementale Développement économique Canada (DEC), dont un des premiers gros mandats consiste à revoir la politique et les mesures de reconnaissance en place. Ce mandat découle de changements apportés ces dernières années aux pratiques de reconnaissance de l’Agence, notamment à cause de contraintes budgétaires, changements qui ont suscité certaines insatisfactions chez les employés. Dans ce contexte, Amanda doit rehausser la motivation et la mobilisation du personnel par des recommandations novatrices en matière de reconnaissance des employés.