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From 2008 to 2015, Valeant Pharmaceuticals International Inc. (Valeant) was a Wall Street darling under the leadership of CEO Michael Pearson. The company’s stock price soared as Pearson went on an acquisition spree. Critics questioned Valeant’s capacity for organic growth and its lack of commitment to research and development (R&D). In October 2015, investors began losing confidence when Valeant was subpoenaed to testify before the U.S. Senate Committee about its price-gouging practice. On-going investigations by the U.S. House Committee and Attorney’s Offices regarding Valeant’s patient assistance program and business relationships with Philidor Rx Services also contributed to the company’s downfall. In May 2016, Valeant hired Joseph Papa to replace Pearson as CEO. One of Papa’s top priorities was to pay down the $30 billion debt amassed to finance the company’s acquisitions. In Case (A), students learn about the company’s executive incentive compensation philosophy, acquisitions, and governance practices and are asked to assess the financial impact of Valeant’s acquisitions. In Case (B), students are asked to identify the factors driving Valeant’s stock price down and to assess the company’s ability to pay down its $30 billion debt.

Ce cas fait référence aux divulgations relatives à des paiements documentés incorrectement et à des pertes imprévues chez SNC-Lavalin en 2011.

Ici, l’objectif principal sera de montrer le lien étroit existant entre des enjeux de gouvernance, d’éthique des affaires, de contrôle interne, de divulgation et de reddition de comptes, et la réaction des investisseurs sur le marché boursier.

Plus précisément, le cas amènera l’étudiant à réfléchir sur le mouvement du cours des actions de SNC-Lavalin à la suite d’une première communication dans laquelle la Société annonce pour 2011 un résultat net d’environ 18 % inférieur aux prévisions. De plus, SNC-Lavalin déclare avoir commandé un examen indépendant pour éclaircir les faits et circonstances entourant, entre autres, un paiement obscur de 35 millions de dollars.

Le cas intitulé « La Caisse de dépôt et placement du Québec : l’après-tempête parfaite de 2008 » est destiné aux étudiants d’un diplôme spécialisé en comptabilité professionnelle. Ce cas amène les étudiants à jouer deux rôles : celui d’auditeurs des états financiers de la Caisse pour l’année 2008 après que la Caisse eut subi les effets de la crise financière commencée en 2007; et celui d’auditeurs responsables de la certification de la conformité des rendements de la Caisse aux normes GIPS (pour cette mission, les auditeurs sont ramenés à une année plus récente, soit 2013). L’objectif fondamental poursuivi est de situer l’étudiant dans le contexte de l’audit d’une entreprise gouvernementale et de susciter chez lui des questionnements quant aux risques spécifiquement en présence dans un contexte « dramatique » qui était celui de la Caisse à partir de l’année 2008, et aussi, en 2013, dans un contexte redevenu plus normal.

Ce cas a été écrit en 2011 alors que Renaud Lachance occupait le poste de vérificateur général du Québec. L’objectif de ce cas est de présenter la façon d’élaborer et d’utiliser un tableau de bord de gestion dans un organisme du secteur public et d’amener les étudiants à discuter de la pertinence d’un tel tableau par rapport à la planification stratégique, au processus de reddition de comptes et à des fins de gestion interne. Il permet également d’aborder la question du processus d’amélioration continue du tableau de bord. Le cas peut aussi servir à déterminer les enjeux de l’attestation d’un tel tableau de bord. Enfin, il permet de mettre en lumière les problèmes de cohérence qu’entraîne une utilisation du tableau de bord pour différents objectifs parfois en contradiction (reddition de comptes, changement organisationnel, planification, contrôle, etc.).

This case study focuses on the Montreal Community Loan Fund (ACEM), which fights poverty and exclusion through the administration of community credit. More specifically, ACEM provides training and offers loans to marginalized and vulnerable people for pre-start-up, start-up, and consolidation of businesses. The case describes ACEM’s recent history and how the organization long chose to increase the scale of community credit services through collaborations and partnerships, avoiding for decades the need to grow its own organization. In 2012, ACEM broke with tradition and launched its own scaling process to double its size.

The case thus describes an organization trying to stay focused on its social mission and core values while ensuring its own financial stability and protecting the interests of the network of independent community credit organizations that it co-founded. It thus provides an opportunity to discuss the variants of scaling and the challenges faced by a growing not-for-profit organization.

The case ends by describing a dilemma regarding ACEM’s financial instability. Students will be asked to make a decision regarding the current scaling process and propose a sustainable model that will make ACEM less dependent on government grants while respecting its core values.

Not long after John, BeautifulCoffee’s (BC) newly appointed producer partnership manager, began his evaluation of the business relationship between BC and its coffee producer organization in Nepal, he realized that the relationship fell far short of internationally recognized fair trade standards. Furthermore, production quality was low because of poor management at DCF-Gulmi. BC was investing substantial resources in helping the local community in Nepal, and the term “fair trade” had significant appeal to Korea’s ethical consumer segment. The fact that BC was unable to guarantee that DCF-Gulmi was being managed according to a democratic governance system – a key requirement for fair trade certification – raised legitimacy concerns for BC. John had to decide whether to prioritize social or business considerations. If he decided to prioritize the business aspect of fair trade, he would need to replace the partner supplier with a fair-trade certified, democratically run organization with the management capability to provide high-quality coffee beans. If this path was chosen, BC would still make a positive contribution to the well-being of coffee farmers – somewhere else – but would not help DCF-Gulmi improve its current situation, leaving it worse off than it was before it partnered with BC. Alternatively, BC could maintain its relationship with DCF-Gulmi, deepening its commitment to helping the farmers’ organization improve its quality management capability and comply with fair trade standards. But this would require a larger financial and human resource commitment to pay for the recruitment and training of personnel with the necessary expertise in organizational change, co-operative management, and capacity building. Students will discuss the moral and strategic issues surrounding these two choices.

In the early 1990s, the company now known as Gildan Activewear was a small children’s wear firm with revenues of $40 million. Its competition, legendary companies such as Russell, Fruit of the Loom, and Hanes, had sales in the billions of dollars. From its small beginnings and through unparalleled growth, Gildan went on to dominate most segments of the world’s activewear market. This case presents the history of both the company and the industry, with an overview of major competitors. It systematically outlines Gildan’s march toward domination, explaining not only how it built its position but also the in-house development of all its functions to strengthen that position. Finally, the case describes the strategic focus of the company as well as the values that motivate its managers.

2010 (Case A)

The 2010 Gildan case (A) shows how a single company can influence industry leaders and dynamics and provides a classic example of the importance of the three pillars of strategic management: environment, internal management, and leadership.

2016 (Case B)

The 2016 Gildan case (B) describes the situation in 2016. It can be used as a conclusion to the 2010 case for an interesting discussion of the social responsibility of a large company, or as a standalone case.

En 2010, Vincent Dumez, consultant en management et ancien activiste SIDA, convainc la faculté de médecine de l’Université de Montréal de l’engager en tant que directeur d’un nouveau type d’unité – le Bureau facultaire de l’expertise patient partenaire (BFEPP) – pour promouvoir une certaine vision du patient dans le système de santé. Durant les 20 dernières années, de nombreux courants de pensée émergents ont remis en question le déséquilibre prévalant entre professionnels de la santé et soignés dans la prise de décision en contexte de soins. Par exemple, l’autogestion des soins, l’éducation thérapeutique et la prise de décision partagée ont en effet toutes en commun la reconnaissance d’une participation croissante du patient dans le processus de soins. L’ensemble de ces mouvements a largement contribué à remettre en question les pratiques actuelles dans les milieux de soin aux États-Unis, en France, au Royaume-Uni ainsi qu’au Québec. La vision que Vincent entreprend de porter, à travers le BFEPP, va plus loin encore en appelant à la reconnaissance du patient en tant que membre à part entière de l’équipe de soins. Or, cette vision doit se traduire par de nouvelles pratiques en matière de formation, de recherche et de soins de santé qui s’inscrivent souvent en porte-à-faux des pratiques actuelles du système de santé au Québec. Cela implique pour Vincent et le BFEPP de se lancer dans un long processus de transformation culturelle des institutions du milieu de la santé.

Le cas a été rédigé de façon à amener les étudiants à comprendre comment, dans un contexte particulier qui lui est favorable, un individu peut tenter d’influencer et même de transformer des institutions. Il permet aussi de réfléchir à la nature de ces changements.