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Kevin Geddart est professeur dans une grande école de gestion nord-américaine. Après des années de recherche appliquée auprès de nombreuses entreprises, le chercheur a mis au point un modèle et une méthode pour déterminer les enjeux culturels d’un projet de transformation organisationnelle et pour mesurer les points de friction et d’affinité entre culture organisationnelle, sous-cultures et cultures individuelles. Soucieux de transmettre ces connaissances aux praticiens, il les publie dans un livre pratique s’adressant aux gestionnaires et donne de nombreuses conférences et formations en entreprise. Il est cependant submergé par les demandes de cadres qui ont besoin d’accompagnement pour bien utiliser son outil et sa méthode. Avec le soutien du Bureau de transfert technologique de l’université, il s’entend avec SapientFirst Consulting, une firme spécialisée en stratégie et en management, et lui accorde une licence d’exploitation commerciale exclusive.

Le cas soulève la question de la nature et de la diffusion des connaissances scientifiques en gestion dans la société et particulièrement dans les organisations. Il permet notamment de s’interroger sur le bien-fondé de commercialiser de telles connaissances, sur le rôle des consultants dans leur diffusion et leur vulgarisation, ainsi que sur les enjeux éthiques en lien avec la « privatisation  » des connaissances issues de la recherche publique.

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Kevin Geddart is a professor at a large North American business school. After years of applied research at many different companies, Geddart had developed a model and method for determining the cultural aspects of an organizational transformation and for measuring the points of friction and affinity between organizational cultures, sub-cultures, and individual cultures. Wishing to disseminate his knowledge to practitioners, Geddart published a practical guide for managers and delivered many lectures and in-house training workshops. He was nevertheless overwhelmed with requests from managers needing help learning how to use his tool and method. With the support of his university’s technology transfer office, he concluded an agreement with SapientFirst Consulting, a firm specializing in strategy and management, granting it an exclusive commercial exploitation license.

This case raises the issue of the nature and dissemination of scientific management-related knowledge in society and in organizations. In particular, it raises questions about the legitimacy of commercializing such knowledge, the role of consultants in its dissemination and popularization, and ethical issues related to the “privatization” of knowledge acquired through public research.

En 2020, alors que la COVID-19 bat son plein, un collectif de développeurs montréalais choisit de soutenir les restaurants en élaborant un service de livraison de repas en ville. Leur offre se distingue de celle d’Uber Eats, Doordash et SkiptheDishes, car les membres du collectif s’organisent en coopérative aux visées sociales et environnementales, et non seulement économiques. Concrètement, ils créent Radish, une coopérative de solidarité proposant des services de livraison de repas et de marketing aux restaurants. Les restaurants, les travailleurs et travailleuses (livraison, programmation, marketing, etc.) et les consommateurs et consommatrices ont la possibilité d’y adhérer et d’ainsi participer aux décisions.

In 2020, with COVID-19 in full swing, a team of Montreal developers decided to support restaurants by launching an urban food delivery service. Their offering differed from that of Uber Eats, Doordash, and SkipTheDishes in that members of the collective formed a cooperative with social, environmental, and economic goals. The result was Radish, a solidarity cooperative providing meal delivery and marketing services to restaurants. Restaurants, employees (delivery, programming, and marketing), and consumers had the opportunity to join the co-op and participate in its decision-making.

Dans ce cas, nous emboîtons les pas à Martin, conseiller embauché par un syndicat pour en diagnostiquer le fonctionnement démocratique. Avec lui, nous pénétrons dans différentes instances démocratiques pour comprendre ce qui s’y joue concrètement. Le cas aborde tour à tour le point de vue des dirigeants syndicaux nationaux, des dirigeants locaux et des membres de la base. Ce faisant, il fait réfléchir aux enjeux et tensions qui se font sentir dans ces organisations gérées, formellement, « par les membres et pour les membres ».

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In this case, we follow Martin, a consultant hired by a union to diagnose its democratic functioning. With him, we visit various democratic bodies to understand what is actually happening. The case alternates between the perspectives of national union leaders, local leaders and rank-and-file members. It thus enables us to reflect on the issues and tensions at stake in organizations that are formally managed "by the members and for the members."

À partir des témoignages d’acteurs clés (hauts dirigeants, gestionnaires, conseillers, experts internes et externes, membres), le cas décrit les innovations organisationnelles qui ont mené à la mise en œuvre en 1990 du Fonds Desjardins Environnement (FDE). Ce fonds de placement à filtre environnemental destiné aux investisseurs particuliers est considéré comme l’un des premiers du genre en Amérique du Nord. Le cas relate en outre le processus de décision démocratique ayant présidé à la création du fonds ainsi que les étapes, le rôle de l’équipe de développement et les choix effectués en matière de positionnement, de gouvernance, d’organisation et de gestion. Il met en évidence les enjeux et les défis de gestion que représente pour une coopérative financière la création d’un produit aux visées écologiques, dans le double contexte d’un marché sans offre de ce type et d’une forte pression concurrentielle. Le cas pose notamment la question du potentiel, des conditions et des mécanismes organisationnels d’une innovation porteuse de transformation sociale pour un groupe coopératif plus que centenaire.

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Based on the first-hand accounts of key players (senior executives, managers, advisors, internal and external experts, members), the case describes the organizational innovations that led to the creation of the Desjardins Environment Fund (DEF) in 1990. This environmentally filtered investment fund for individual investors is considered one of the first of its kind in North America. The case also recounts the democratic decision-making process that led to the fund's creation, the steps involved, the role of the development team, and the choices made regarding positioning, governance, organization, and management. It highlights the management issues and challenges of a financial cooperative creating a product with ecological objectives in the dual context of a market with no offer of this type and strong competitive pressure. In particular, the case raises the question of the potential, conditions and organizational mechanisms of an innovation that would bring about social transformation for a century-old cooperative group.

Ce cas en trois parties porte sur Le Manoir, une communauté intentionnelle à revenu partagé située en Gaspésie. Projet d’autosuffisance collectif et autogéré, Le Manoir regroupe des individus qui tentent de mettre en place un mode de vie alternatif fondé sur la mise en commun des ressources et du temps plutôt que sur la propriété individuelle. Le cas met en scène les enjeux du collectif, lesquels s’articulent principalement autour de la conciliation des intérêts particuliers et de l’intérêt général, c’est-à-dire de l’impératif d’assurer la survie de la communauté tout en assurant le bien-être individuel des membres.

This three-part case focuses on Le Manoir, an income-sharing intentional community in the Gaspésie region. A self-managed, self-sufficient community, Le Manoir is run by people striving to implement an alternative lifestyle based on pooled time and resources rather than personal ownership. The case highlights the challenges faced by the community, notably that of reconciling personal and group interests, that is, ensuring both the survival of the community and the individual well-being of its members.

Cette étude de cas porte sur une organisation coopérative française dont les membres sont des travailleuses autonomes avec le statut d’entrepreneuse-salariée-associée. L’analyse de Coopaname permet de reconnaître comment cette organisation traduit son projet politique dans des outils de gestion conciliant une logique duale (logiques gestionnaire et militante) et incarnant les principes de coopération, de solidarité et d’autonomie. En présentant le fonctionnement de la coopérative et les systèmes de gestion qu’elle a mis en place, le cas permet d’analyser les liens entre des aspirations politiques orientées autour d’un projet d’entreprise alternative et les pratiques effectives de la coopérative et de ses membres.

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This case study looks at a French cooperative organization whose members are self-employed women with entrepreneur-employee-partner status. An analysis of Coopaname allows us to determine how the organization translates its political project into management tools that reconcile a dual logic (managerial and activist) and embody the principles of cooperation, solidarity, and autonomy. Presenting the cooperative and the management systems it has put in place, the case enables an analysis of the links between political aspirations oriented around an alternative business project and the cooperative and the members’ actual practices.

Chaque année depuis 2015, la Fondation de Gaspé Beaubien organise le Défi AquaHacking pour la défense de l’eau dans la région du bassin des Grands Lacs et du fleuve Saint-Laurent (GLSL). AquaHacking (AH) prend la forme d’un hackathon (« marathon de programmation », en français), où l’on vise à générer des innovations technologiques pour conserver l’eau et intégrer l’entrepreneuriat afin de les commercialiser ou de les diffuser. Un sommet tenu en parallèle réunit les parties prenantes du bassin afin de cerner les grands enjeux et des pistes d’actions collectives.

En février 2017, l’équipe d’AH entame une réflexion stratégique pour évaluer l’impact de l’événement. Elle y prend conscience que la contribution première de AH est la mobilisation des jeunes. En effet, ces derniers deviennent des agents de changement qui mettent leurs compétences au service de la protection des cours d’eau. Au même moment, AH attire l’intérêt d’acteurs qui veulent instaurer l’initiative en dehors du bassin GLSL. L’équipe se demande quelle trajectoire suivre. Comment élargir son modèle pour en améliorer les retombées et protéger l’eau au Canada, mais aussi ailleurs en Amérique du Nord?

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Every year since 2015, the de Gaspé Beaubien Foundation has organized the AquaHacking Challenge to tackle urgent water issues in the Great Lakes-Saint Lawrence River Basin (GLSL) region. AquaHacking (AH) involves a hackathon that generates technological innovations for water preservation and integrates entrepreneurship to commercialize or disseminate them. A summit held concurrently brings together the basin’s stakeholders, who identify significant issues and avenues for collective action.

In February 2017, the AH team held strategic discussions to assess the event’s impact. They became aware that the primary contribution was the mobilization of youth. Indeed, thanks to the event, young people become agents of change, contributing their skills to the protection of waterways. AH had also attracted the interest of organizations that wanted to replicate the event outside the GLSL basin. The team wondered what path to follow. How could they scale up the model to improve its benefits and protect water in Canada and North America?

This case describes the evolution of a software development firm’s infrastructure supporting the development, delivery, and operation of applications over two decades. The firm in question is C3 Solutions (C3), a small Canadian software development firm active in a niche market within the transportation and logistics industry. Focusing on the transformation of C3’s business model, the case provides before and after pictures of the infrastructures in place and illustrates the evolution of infrastructures in software development firms.

C3’s success was originally based on the development and sale of on-premises software. Due to pressures originating from within the company and its environment, this business model became difficult to sustain, and the organization’s survival was threatened. In response, C3 carried out a profound transformation of its business model, becoming a provider of software-as-a-service (SaaS). To achieve this transformation, the company had to modify its information technology (IT) infrastructure.

Le cas décrit l’évolution d’une infrastructure utilisée depuis une vingtaine d’années par un producteur de logiciels pour appuyer le développement, la livraison et l’exploitation de ses applications. La société en question est C3 Solutions (C3), petit constructeur de logiciels canadien présent dans un créneau spécialisé du monde des transports et de la logistique. À travers le récit de la transformation du modèle d’affaires de C3, le cas présente un aperçu « avant-et-après » des infrastructures sur site et illustre donc leur évolution chez les producteurs de logiciels.

 Le succès de C3 misait, au départ, sur la création et la vente de logiciels sur site. Or, compte tenu des pressions émanant de l’entreprise elle-même et de son milieu professionnel, ce modèle est aujourd’hui moins viable, ce qui remet en cause l’existence même de l’entité. C3 a donc procédé à une transformation en profondeur de son modèle d’affaires, devenant alors fournisseur de logiciels-service (SaaS). Pour y parvenir, l’entreprise a dû modifier son infrastructure informatique.

Le cas relate les événements qui ont mené à ce qui était à la fin de 2013 le plus grand vol de données confidentielles commis jusque-là. En effet, le 19 décembre 2013, Target annonce que des cybercriminels se sont infiltrés dans ses systèmes informatiques et qu’ils se sont emparés des numéros de cartes de débit et de crédit liés à 40 millions de transactions et des informations personnelles d’un lot additionnel de 70 millions de personnes. Le cas présente le travail effectué par les cybercriminels pour préparer ce vol; raconte le détail du vol tel qu’il a été perpétré; explique les mesures que Target avait mises en place afin de se protéger contre une telle attaque; décrit les gestes heureux et malheureux que Target a posés durant l’attaque; et, finalement, expose les impacts d’un tel vol sur Target elle-même et sur toute une industrie.

This case revisits the events in late 2013 that gave rise to what was at the time the largest breach of confidential data in history. Indeed, on December 19, 2013, Target announced that its computer network had been infiltrated by cybercriminals who stole 40 million debit and credit card numbers as well as the personal information of some 70 million additional customers. The case presents the cybercriminals’ activities leading up to the breach, details of the commission of the theft, the measures that Target had put in place to deter such attacks, its ill-fated response during the attack and, finally, the impact of the breach on Target as well as on the retail industry as a whole.