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Kevin Geddart est professeur dans une grande école de gestion nord-américaine. Après des années de recherche appliquée auprès de nombreuses entreprises, le chercheur a mis au point un modèle et une méthode pour déterminer les enjeux culturels d’un projet de transformation organisationnelle et pour mesurer les points de friction et d’affinité entre culture organisationnelle, sous-cultures et cultures individuelles. Soucieux de transmettre ces connaissances aux praticiens, il les publie dans un livre pratique s’adressant aux gestionnaires et donne de nombreuses conférences et formations en entreprise. Il est cependant submergé par les demandes de cadres qui ont besoin d’accompagnement pour bien utiliser son outil et sa méthode. Avec le soutien du Bureau de transfert technologique de l’université, il s’entend avec SapientFirst Consulting, une firme spécialisée en stratégie et en management, et lui accorde une licence d’exploitation commerciale exclusive.

Le cas soulève la question de la nature et de la diffusion des connaissances scientifiques en gestion dans la société et particulièrement dans les organisations. Il permet notamment de s’interroger sur le bien-fondé de commercialiser de telles connaissances, sur le rôle des consultants dans leur diffusion et leur vulgarisation, ainsi que sur les enjeux éthiques en lien avec la « privatisation  » des connaissances issues de la recherche publique.

Only the abstract is available in English.

Kevin Geddart is a professor at a large North American business school. After years of applied research at many different companies, Geddart had developed a model and method for determining the cultural aspects of an organizational transformation and for measuring the points of friction and affinity between organizational cultures, sub-cultures, and individual cultures. Wishing to disseminate his knowledge to practitioners, Geddart published a practical guide for managers and delivered many lectures and in-house training workshops. He was nevertheless overwhelmed with requests from managers needing help learning how to use his tool and method. With the support of his university’s technology transfer office, he concluded an agreement with SapientFirst Consulting, a firm specializing in strategy and management, granting it an exclusive commercial exploitation license.

This case raises the issue of the nature and dissemination of scientific management-related knowledge in society and in organizations. In particular, it raises questions about the legitimacy of commercializing such knowledge, the role of consultants in its dissemination and popularization, and ethical issues related to the “privatization” of knowledge acquired through public research.

Chaque année depuis 2015, la Fondation de Gaspé Beaubien organise le Défi AquaHacking pour la défense de l’eau dans la région du bassin des Grands Lacs et du fleuve Saint-Laurent (GLSL). AquaHacking (AH) prend la forme d’un hackathon (« marathon de programmation », en français), où l’on vise à générer des innovations technologiques pour conserver l’eau et intégrer l’entrepreneuriat afin de les commercialiser ou de les diffuser. Un sommet tenu en parallèle réunit les parties prenantes du bassin afin de cerner les grands enjeux et des pistes d’actions collectives.

En février 2017, l’équipe d’AH entame une réflexion stratégique pour évaluer l’impact de l’événement. Elle y prend conscience que la contribution première de AH est la mobilisation des jeunes. En effet, ces derniers deviennent des agents de changement qui mettent leurs compétences au service de la protection des cours d’eau. Au même moment, AH attire l’intérêt d’acteurs qui veulent instaurer l’initiative en dehors du bassin GLSL. L’équipe se demande quelle trajectoire suivre. Comment élargir son modèle pour en améliorer les retombées et protéger l’eau au Canada, mais aussi ailleurs en Amérique du Nord?

Only the abstract is available in English.

Every year since 2015, the de Gaspé Beaubien Foundation has organized the AquaHacking Challenge to tackle urgent water issues in the Great Lakes-Saint Lawrence River Basin (GLSL) region. AquaHacking (AH) involves a hackathon that generates technological innovations for water preservation and integrates entrepreneurship to commercialize or disseminate them. A summit held concurrently brings together the basin’s stakeholders, who identify significant issues and avenues for collective action.

In February 2017, the AH team held strategic discussions to assess the event’s impact. They became aware that the primary contribution was the mobilization of youth. Indeed, thanks to the event, young people become agents of change, contributing their skills to the protection of waterways. AH had also attracted the interest of organizations that wanted to replicate the event outside the GLSL basin. The team wondered what path to follow. How could they scale up the model to improve its benefits and protect water in Canada and North America?

Le cas décrit l’évolution d’une infrastructure utilisée depuis une vingtaine d’années par un producteur de logiciels pour appuyer le développement, la livraison et l’exploitation de ses applications. La société en question est C3 Solutions (C3), petit constructeur de logiciels canadien présent dans un créneau spécialisé du monde des transports et de la logistique. À travers le récit de la transformation du modèle d’affaires de C3, le cas présente un aperçu « avant-et-après » des infrastructures sur site et illustre donc leur évolution chez les producteurs de logiciels.

 Le succès de C3 misait, au départ, sur la création et la vente de logiciels sur site. Or, compte tenu des pressions émanant de l’entreprise elle-même et de son milieu professionnel, ce modèle est aujourd’hui moins viable, ce qui remet en cause l’existence même de l’entité. C3 a donc procédé à une transformation en profondeur de son modèle d’affaires, devenant alors fournisseur de logiciels-service (SaaS). Pour y parvenir, l’entreprise a dû modifier son infrastructure informatique.

This case describes the evolution of a software development firm’s infrastructure supporting the development, delivery, and operation of applications over two decades. The firm in question is C3 Solutions (C3), a small Canadian software development firm active in a niche market within the transportation and logistics industry. Focusing on the transformation of C3’s business model, the case provides before and after pictures of the infrastructures in place and illustrates the evolution of infrastructures in software development firms.

C3’s success was originally based on the development and sale of on-premises software. Due to pressures originating from within the company and its environment, this business model became difficult to sustain, and the organization’s survival was threatened. In response, C3 carried out a profound transformation of its business model, becoming a provider of software-as-a-service (SaaS). To achieve this transformation, the company had to modify its information technology (IT) infrastructure.

Le cas relate les événements qui ont mené à ce qui était à la fin de 2013 le plus grand vol de données confidentielles commis jusque-là. En effet, le 19 décembre 2013, Target annonce que des cybercriminels se sont infiltrés dans ses systèmes informatiques et qu’ils se sont emparés des numéros de cartes de débit et de crédit liés à 40 millions de transactions et des informations personnelles d’un lot additionnel de 70 millions de personnes. Le cas présente le travail effectué par les cybercriminels pour préparer ce vol; raconte le détail du vol tel qu’il a été perpétré; explique les mesures que Target avait mises en place afin de se protéger contre une telle attaque; décrit les gestes heureux et malheureux que Target a posés durant l’attaque; et, finalement, expose les impacts d’un tel vol sur Target elle-même et sur toute une industrie.

This case revisits the events in late 2013 that gave rise to what was at the time the largest breach of confidential data in history. Indeed, on December 19, 2013, Target announced that its computer network had been infiltrated by cybercriminals who stole 40 million debit and credit card numbers as well as the personal information of some 70 million additional customers. The case presents the cybercriminals’ activities leading up to the breach, details of the commission of the theft, the measures that Target had put in place to deter such attacks, its ill-fated response during the attack and, finally, the impact of the breach on Target as well as on the retail industry as a whole.

Selon des études récentes de l’entreprise américaine de recherche Gartner, les bonnes pratiques pour une adoption réussie des technologies de collaboration demeurent peu connues. Ce cas décrit l’adoption difficile d’une technologie collaborative au sein d’une organisation, puis l’approche proposée et mise en œuvre pour analyser et diagnostiquer les faiblesses du processus d’adoption en vue de redresser la situation. On y prend du recul pour mieux comprendre le contexte organisationnel, social, culturel et technologique entourant la technologie de collaboration à adopter afin de prendre une décision plus éclairée quant aux pratiques de gestion à mettre en place pour favoriser l’avancement du processus d’adoption.

According to recent studies by Gartner Group, best practices for a successful adoption of collaboration technologies are still unknown. This case describes the difficult adoption of such a technology within an organization, and the approach used to analyze and diagnose the weaknesses of the process so as to correct the situation. In the case, a step back is taken so as to better understand the organizational, social, cultural and technological context of a collaboration technology and to make a more informed decision about the management practices to be implemented to support its adoption.

Ce cas décisionnel porte sur Marie, une jeune consultante qui effectue un mandat dans une banque alimentaire locale, Moisson Montréal. Cherchant à doubler les contributions provenant des entreprises locales dans les douze mois, la directrice des ressources humaines de Moisson Montréal désire améliorer le programme de bénévolat qui accueille des dizaines de groupes de bénévoles d’entreprise chaque année. Ces groupes viennent à Moisson Montréal pour faire du bénévolat dans l’entrepôt où les denrées provenant des supermarchés locaux sont triées avant d’être distribuées à de nombreux organismes humanitaires de la région. Un sondage effectué auprès de ces mêmes groupes montre que moins de 60 % d’entre eux sont « très satisfaits » de leur expérience. La directrice s’est fixé comme objectif de porter le taux de satisfaction à 90 % avant la fin de l’année dans le but d’encourager les entreprises affiliées à contribuer financièrement à l’organisation. Le lecteur du cas suit la consultante lors d’une visite de l’entrepôt où elle effectue des entrevues avec M. Lapointe, le responsable des bénévoles et avec un bénévole d’entreprise pour connaître les sources d’insatisfaction. Au terme du mandat, dans les prochains jours, Marie devra livrer un diagnostic ainsi que des recommandations à la directrice.

Only the abstract is available in English.

This decision-making case involves Marie, a young consultant who is working to help Moisson Montréal, a local food bank. Moisson Montréal’s director of human resources wants to double contributions from local businesses within 12 months. To do so, she hopes to improve the volunteer program that welcomes dozens of corporate volunteer groups every year. These groups generally come to work in Moisson Montréal’s warehouse, where food from local supermarkets is sorted before being distributed to charitable organizations in the region. A survey of these groups has shown that less than 60% of corporate volunteers tend to be “very satisfied” with their experience. The director thus hopes to increase the satisfaction rate to 90% by year’s end so that the businesses that send volunteers will be more inclined to contribute financially to the organization. Case readers follow Marie during a tour of the warehouse, where she interviews Mr. Lapointe, manager of volunteer services, and a corporate volunteer to determine the sources of dissatisfaction. In a few days, she will have to deliver her diagnosis and make recommendations.

The case begins in January 2014, when Brad Parsons, CEO of the NEA Baptist Health System, decided to take advantage of the inauguration of a new hospital to begin a profound organizational transformation. The deployment of a new management system called the Baptist Management System (BMS) to lay the foundations for a patient-centred culture of continuous improvement was launched. A few years earlier, the Baptist Memorial Health Care Corporation (hereinafter, Baptist Corporation) had hired Skip Steward as chief improvement officer. Together Parsons and Steward spearheaded the transformation at NEA Baptist, designated the model site for the entire corporation. The development of the new management system was based partly on systems seen elsewhere (such as at Denver Health) but also, and more importantly, on the reflections of its leaders and their own learning experiences. As Steward said, “Everything is an experiment!” This case explores three major questions: 1) What are the key success factors for the successful deployment of a management system? 2) What skills do the organization's leaders need to guide the transformation and introduce the new management system? 3) How can they ensure the sustainability of that new management system?

En janvier 2014, Brad Parsons, PDG du NEA Baptist Health System, profite de l’inauguration d’un nouvel hôpital pour entamer une profonde transformation organisationnelle. C’est l’occasion de déployer un nouveau système de gestion, appelé Baptist Management System (BMS), plaçant les bases d’une culture d’amélioration continue centrée sur le patient. Quelques années plus tôt, la Baptist Memorial Health Care Corporation avait embauché Skip Steward comme chef de l’amélioration. Ensemble, MM. Parsons et Steward pilotent la transformation de NEA Baptist, choisi comme site modèle pour l’ensemble de l’organisation. Le nouveau système se base en partie sur ce qui se fait ailleurs (à l’hôpital Denver Health, par exemple), mais aussi, et surtout, sur les réflexions des dirigeants et sur leurs propres apprentissages. Comme le dit M. Steward : « Tout est une expérience! » Le cas explore trois questions majeures : 1) Quels sont les principaux facteurs de succès pour le déploiement réussi d’un système de gestion? 2) De quelles compétences les dirigeants de l’organisation ont-ils besoin pour guider la transformation et introduire le nouveau système de gestion? 3) Comment assurer la pérennité de ce nouveau système?