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Kevin Geddart est professeur dans une grande école de gestion nord-américaine. Après des années de recherche appliquée auprès de nombreuses entreprises, le chercheur a mis au point un modèle et une méthode pour déterminer les enjeux culturels d’un projet de transformation organisationnelle et pour mesurer les points de friction et d’affinité entre culture organisationnelle, sous-cultures et cultures individuelles. Soucieux de transmettre ces connaissances aux praticiens, il les publie dans un livre pratique s’adressant aux gestionnaires et donne de nombreuses conférences et formations en entreprise. Il est cependant submergé par les demandes de cadres qui ont besoin d’accompagnement pour bien utiliser son outil et sa méthode. Avec le soutien du Bureau de transfert technologique de l’université, il s’entend avec SapientFirst Consulting, une firme spécialisée en stratégie et en management, et lui accorde une licence d’exploitation commerciale exclusive.

Le cas soulève la question de la nature et de la diffusion des connaissances scientifiques en gestion dans la société et particulièrement dans les organisations. Il permet notamment de s’interroger sur le bien-fondé de commercialiser de telles connaissances, sur le rôle des consultants dans leur diffusion et leur vulgarisation, ainsi que sur les enjeux éthiques en lien avec la « privatisation  » des connaissances issues de la recherche publique.

Only the abstract is available in English.

Kevin Geddart is a professor at a large North American business school. After years of applied research at many different companies, Geddart had developed a model and method for determining the cultural aspects of an organizational transformation and for measuring the points of friction and affinity between organizational cultures, sub-cultures, and individual cultures. Wishing to disseminate his knowledge to practitioners, Geddart published a practical guide for managers and delivered many lectures and in-house training workshops. He was nevertheless overwhelmed with requests from managers needing help learning how to use his tool and method. With the support of his university’s technology transfer office, he concluded an agreement with SapientFirst Consulting, a firm specializing in strategy and management, granting it an exclusive commercial exploitation license.

This case raises the issue of the nature and dissemination of scientific management-related knowledge in society and in organizations. In particular, it raises questions about the legitimacy of commercializing such knowledge, the role of consultants in its dissemination and popularization, and ethical issues related to the “privatization” of knowledge acquired through public research.

Le cas décrit l’évolution d’une infrastructure utilisée depuis une vingtaine d’années par un producteur de logiciels pour appuyer le développement, la livraison et l’exploitation de ses applications. La société en question est C3 Solutions (C3), petit constructeur de logiciels canadien présent dans un créneau spécialisé du monde des transports et de la logistique. À travers le récit de la transformation du modèle d’affaires de C3, le cas présente un aperçu « avant-et-après » des infrastructures sur site et illustre donc leur évolution chez les producteurs de logiciels.

 Le succès de C3 misait, au départ, sur la création et la vente de logiciels sur site. Or, compte tenu des pressions émanant de l’entreprise elle-même et de son milieu professionnel, ce modèle est aujourd’hui moins viable, ce qui remet en cause l’existence même de l’entité. C3 a donc procédé à une transformation en profondeur de son modèle d’affaires, devenant alors fournisseur de logiciels-service (SaaS). Pour y parvenir, l’entreprise a dû modifier son infrastructure informatique.

This case describes the evolution of a software development firm’s infrastructure supporting the development, delivery, and operation of applications over two decades. The firm in question is C3 Solutions (C3), a small Canadian software development firm active in a niche market within the transportation and logistics industry. Focusing on the transformation of C3’s business model, the case provides before and after pictures of the infrastructures in place and illustrates the evolution of infrastructures in software development firms.

C3’s success was originally based on the development and sale of on-premises software. Due to pressures originating from within the company and its environment, this business model became difficult to sustain, and the organization’s survival was threatened. In response, C3 carried out a profound transformation of its business model, becoming a provider of software-as-a-service (SaaS). To achieve this transformation, the company had to modify its information technology (IT) infrastructure.

Le cas relate les événements qui ont mené à ce qui était à la fin de 2013 le plus grand vol de données confidentielles commis jusque-là. En effet, le 19 décembre 2013, Target annonce que des cybercriminels se sont infiltrés dans ses systèmes informatiques et qu’ils se sont emparés des numéros de cartes de débit et de crédit liés à 40 millions de transactions et des informations personnelles d’un lot additionnel de 70 millions de personnes. Le cas présente le travail effectué par les cybercriminels pour préparer ce vol; raconte le détail du vol tel qu’il a été perpétré; explique les mesures que Target avait mises en place afin de se protéger contre une telle attaque; décrit les gestes heureux et malheureux que Target a posés durant l’attaque; et, finalement, expose les impacts d’un tel vol sur Target elle-même et sur toute une industrie.

This case revisits the events in late 2013 that gave rise to what was at the time the largest breach of confidential data in history. Indeed, on December 19, 2013, Target announced that its computer network had been infiltrated by cybercriminals who stole 40 million debit and credit card numbers as well as the personal information of some 70 million additional customers. The case presents the cybercriminals’ activities leading up to the breach, details of the commission of the theft, the measures that Target had put in place to deter such attacks, its ill-fated response during the attack and, finally, the impact of the breach on Target as well as on the retail industry as a whole.

Selon des études récentes de l’entreprise américaine de recherche Gartner, les bonnes pratiques pour une adoption réussie des technologies de collaboration demeurent peu connues. Ce cas décrit l’adoption difficile d’une technologie collaborative au sein d’une organisation, puis l’approche proposée et mise en œuvre pour analyser et diagnostiquer les faiblesses du processus d’adoption en vue de redresser la situation. On y prend du recul pour mieux comprendre le contexte organisationnel, social, culturel et technologique entourant la technologie de collaboration à adopter afin de prendre une décision plus éclairée quant aux pratiques de gestion à mettre en place pour favoriser l’avancement du processus d’adoption.

According to recent studies by Gartner Group, best practices for a successful adoption of collaboration technologies are still unknown. This case describes the difficult adoption of such a technology within an organization, and the approach used to analyze and diagnose the weaknesses of the process so as to correct the situation. In the case, a step back is taken so as to better understand the organizational, social, cultural and technological context of a collaboration technology and to make a more informed decision about the management practices to be implemented to support its adoption.