Partie A

Le Dr Bouchard est chirurgien-chef en cardiologie dans un centre hospitalier, au Québec. En réponse à l'invitation de la Direction générale, le Dr Bouchard fait parvenir au directeur des services professionnels et hospitaliers un programme précis sur la façon de diminuer la durée et les coûts des hospitalisations des patients devant subir un pontage aorto-coronarien. Il insiste sur des projets récemment mis en place et pouvant soutenir les changements proposés de même que sur la participation indispensable de nombreux intervenants. En moins de deux semaines, la DSPH crée une équipe de changement. Une grande complicité s'établit entre les instances administratives et le Dr Bouchard. Le processus de transformation s'appuie sur un réseau social déjà bien ancré. Des chargées de projet et le Dr Bouchard ont recours à des structures de cohésion sociale pour introduire le changement, et les démarches qu'ils entreprennent créent un climat de confiance.

Partie B

Le Dr Tremblay, neurologue d'avant-garde, veut implanter une « Acute Stroke Unit », soit une clinique neurovasculaire, spécialisée dans le traitement des ACV, à l'image de celles qu'il a observées lors de stages à Toronto et aux États-Unis. Les compétences du Dr Tremblay sont reconnues par ses pairs et par l'ensemble de la communauté hospitalière. Il est très déterminé. Le contexte est des plus favorables au changement. Il s'inscrit dans une démarche de formalisation et de standardisation des pratiques cliniques. Les changements proposés sont, de l'avis de tous, essentiels pour améliorer la qualité clinique des traitements prodigués aux patients victimes d'un ACV sévère. Malgré tout, le Dr Tremblay se bute à une multitude d'obstacles dans sa quête d'implanter le changement parce qu'il ne parvient pas à développer un climat de confiance parmi les intervenants.