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Cette étude de cas porte sur une organisation coopérative française dont les membres sont des travailleuses autonomes avec le statut d’entrepreneuse-salariée-associée. L’analyse de Coopaname permet de reconnaître comment cette organisation traduit son projet politique dans des outils de gestion conciliant une logique duale (logiques gestionnaire et militante) et incarnant les principes de coopération, de solidarité et d’autonomie. En présentant le fonctionnement de la coopérative et les systèmes de gestion qu’elle a mis en place, le cas permet d’analyser les liens entre des aspirations politiques orientées autour d’un projet d’entreprise alternative et les pratiques effectives de la coopérative et de ses membres.

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This case study looks at a French cooperative organization whose members are self-employed women with entrepreneur-employee-partner status. An analysis of Coopaname allows us to determine how the organization translates its political project into management tools that reconcile a dual logic (managerial and activist) and embody the principles of cooperation, solidarity, and autonomy. Presenting the cooperative and the management systems it has put in place, the case enables an analysis of the links between political aspirations oriented around an alternative business project and the cooperative and the members’ actual practices.

Fondée en 2016, la Maison de l’innovation sociale (MIS) a pour but de créer une structure qui rassemblerait tous les efforts isolés des acteurs de l’écosystème de l’innovation sociale au Québec. À l’automne 2018, la MIS organise sa première retraite stratégique afin de réfléchir à de nouvelles avenues pour étendre son offre de services, élargir ses partenariats et, par ricochet, accroître ses sources de revenus autonomes. À l’issue de cette réunion, la décision est prise de chercher des modes de collaboration novateurs avec un acteur jusqu’alors peu sollicité, le secteur privé.

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Founded in 2016, the Maison de l’innovation sociale (MIS) aimed to create a structure harmonizing the isolated efforts of actors in Quebec’s social innovation ecosystem. In fall 2018, the MIS organized a strategic retreat to brainstorm ways to expand its service offer, broaden its partnerships, and increase its sources of independent revenue. In the wake of this meeting, it decided to explore innovative ways to collaborate with a sector it had previously had little to do with: the private sector.  

Chaque année depuis 2015, la Fondation de Gaspé Beaubien organise le Défi AquaHacking pour la défense de l’eau dans la région du bassin des Grands Lacs et du fleuve Saint-Laurent (GLSL). AquaHacking (AH) prend la forme d’un hackathon (« marathon de programmation », en français), où l’on vise à générer des innovations technologiques pour conserver l’eau et intégrer l’entrepreneuriat afin de les commercialiser ou de les diffuser. Un sommet tenu en parallèle réunit les parties prenantes du bassin afin de cerner les grands enjeux et des pistes d’actions collectives.

En février 2017, l’équipe d’AH entame une réflexion stratégique pour évaluer l’impact de l’événement. Elle y prend conscience que la contribution première de AH est la mobilisation des jeunes. En effet, ces derniers deviennent des agents de changement qui mettent leurs compétences au service de la protection des cours d’eau. Au même moment, AH attire l’intérêt d’acteurs qui veulent instaurer l’initiative en dehors du bassin GLSL. L’équipe se demande quelle trajectoire suivre. Comment élargir son modèle pour en améliorer les retombées et protéger l’eau au Canada, mais aussi ailleurs en Amérique du Nord?

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Every year since 2015, the de Gaspé Beaubien Foundation has organized the AquaHacking Challenge to tackle urgent water issues in the Great Lakes-Saint Lawrence River Basin (GLSL) region. AquaHacking (AH) involves a hackathon that generates technological innovations for water preservation and integrates entrepreneurship to commercialize or disseminate them. A summit held concurrently brings together the basin’s stakeholders, who identify significant issues and avenues for collective action.

In February 2017, the AH team held strategic discussions to assess the event’s impact. They became aware that the primary contribution was the mobilization of youth. Indeed, thanks to the event, young people become agents of change, contributing their skills to the protection of waterways. AH had also attracted the interest of organizations that wanted to replicate the event outside the GLSL basin. The team wondered what path to follow. How could they scale up the model to improve its benefits and protect water in Canada and North America?

Not long after John, BeautifulCoffee’s (BC) newly appointed producer partnership manager, began his evaluation of the business relationship between BC and its coffee producer organization in Nepal, he realized that the relationship fell far short of internationally recognized fair trade standards. Furthermore, production quality was low because of poor management at DCF-Gulmi. BC was investing substantial resources in helping the local community in Nepal, and the term “fair trade” had significant appeal to Korea’s ethical consumer segment. The fact that BC was unable to guarantee that DCF-Gulmi was being managed according to a democratic governance system – a key requirement for fair trade certification – raised legitimacy concerns for BC. John had to decide whether to prioritize social or business considerations. If he decided to prioritize the business aspect of fair trade, he would need to replace the partner supplier with a fair-trade certified, democratically run organization with the management capability to provide high-quality coffee beans. If this path was chosen, BC would still make a positive contribution to the well-being of coffee farmers – somewhere else – but would not help DCF-Gulmi improve its current situation, leaving it worse off than it was before it partnered with BC. Alternatively, BC could maintain its relationship with DCF-Gulmi, deepening its commitment to helping the farmers’ organization improve its quality management capability and comply with fair trade standards. But this would require a larger financial and human resource commitment to pay for the recruitment and training of personnel with the necessary expertise in organizational change, co-operative management, and capacity building. Students will discuss the moral and strategic issues surrounding these two choices.

Peu de temps après avoir entrepris son évaluation des rapports entre BC et son organisation de producteurs de café au Népal, John (le nouveau responsable du partenariat avec les producteurs) se rend compte que ces rapports sont loin de respecter les normes internationales reconnues dans le domaine. De plus, la qualité de la production est faible en raison d’une mauvaise gestion chez DCF-Gulmi. BC investit des ressources considérables pour aider la communauté locale au Népal, et le terme « commerce équitable » plaît beaucoup au segment des consommateurs éthiques de la Corée. Le fait que BC n’ait pas été en mesure de garantir une gouvernance démocratique chez DCF-Gulmi – pourtant une exigence clé pour la certification équitable – soulève des préoccupations quant à la légitimité des opérations. John doit donc décider s’il faut accorder la priorité aux considérations sociales ou commerciales. S’il opte pour l’aspect commercial, il doit remplacer le fournisseur partenaire par une organisation certifiée équitable, gérée démocratiquement et dotée de la capacité nécessaire pour fournir des grains de café de haute qualité. Ce choix signifie que BC contribuera au bien-être des caféiculteurs, mais ailleurs, sans que cela n’aide DCF-Gulmi à améliorer sa situation actuelle, la laissant même en pire posture que ce qu’elle avait vécu avant son partenariat avec BC. Inversement, BC peut maintenir sa relation avec DCF-Gulmi, en augmentant son aide à l’organisation d’agriculteurs pour améliorer sa capacité de gestion de la qualité et sa conformité aux normes équitables. Toutefois, cela nécessite un engagement financier et humain accru, pour payer le recrutement et la formation du personnel ayant les compétences nécessaires dans le changement organisationnel, la gestion coopérative et le renforcement des capacités. Les étudiants devront discuter des questions morales et stratégiques entourant ces deux choix.

This case examines the challenges faced by a grassroots non-profit struggling to carry out its mission and stabilize its finances in an increasingly competitive and demanding funding environment over a twenty-year period. It examines the issues faced by non-profits as they chart a course for growth despite precarious funding and divergent stakeholder expectations, examining the often difficult and paradoxical decisions that non-profit managers must make to ensure the survival of their organizations.

Santropol Roulant (SR) is a small, community-based non-profit offering a meals-on-wheels service to individuals living with a loss of autonomy. Founded in 1995, SR’s mission is to provide an important service to the community while enabling young people to gain valuable work and leadership experience. Despite numerous setbacks, many typical of those encountered by grassroots non-profits, SR managed to grow and thrive without compromising its “ethos” and happily celebrated its 20th anniversary in 2015.

Couvrant une période de vingt ans, ce cas examine les défis qu’affronte un organisme communautaire à but non lucratif représentatif de son milieu pour remplir sa mission et équilibrer son budget dans un contexte de subventions de plus en plus exigeant et concurrentiel. Il étudie les enjeux rencontrés quand des OBNL similaires s’orientent vers la croissance malgré un financement précaire et les attentes divergentes des intéressés. Il examine aussi les décisions souvent difficiles et paradoxales que leurs gestionnaires doivent prendre pour assurer leur survie.

Petit organisme à but non lucratif issu de sa communauté, Santropol Roulant (SR) offre un service de repas chauds à domicile à des personnes en perte d’autonomie. Fondé en 1995, SR a pour mission de fournir cet important service communautaire tout en permettant à des jeunes d’acquérir une expérience valable de travail et de leadership. Malgré de nombreux reculs, la plupart semblables à ceux que subissent d’autres OBNL, SR a réussi à croître et à prospérer sans perdre ses valeurs, et a célébré son 20^e anniversaire en 2015.

Des organismes communautaires de Pointe-Saint-Charles (région de Montréal) se regroupent afin de revendiquer que leur soit cédé le Bâtiment 7 (B7), un énorme bâtiment à valeur historique destiné au préalable à un développement résidentiel et commercial. Ils veulent créer un espace où il serait possible d’expérimenter un vivre-ensemble alternatif grâce à la mise en place de projets tels qu’un marché solidaire, de l’agriculture urbaine, des ateliers d’artisans et d’artistes, un théâtre populaire ou encore une brasserie artisanale.

Le cas, réel et de nature analytique, se décline en deux parties. La partie A situe le projet du B7 dans son contexte social et historique, rend compte du rôle capital du Collectif 7 à nous, et présente les acteurs-clés et leurs modes de fonctionnement. La partie B propose une immersion dans trois événements critiques qui permettront aux étudiant.e.s de se familiariser avec les défis et dilemmes liés à la mise en œuvre d’un projet alternatif. Grâce à une analyse, les étudiant.e.s comprendront mieux la nature et le contexte de la prise de décision quand les tensions se multiplient. On y explore tour à tour les turbulences liées au choix des moyens de pression, les conflits internes quant aux différentes conceptions de la propriété et de sa gestion, et les compromis à faire – ou à refuser – pour financer le projet.

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Community organizations in Pointe-Saint-Charles, a Montréal neighbourhood, worked together to secure the rights to Bâtiment 7 (B7), a historic industrial building earmarked for residential and commercial development. Their goal was to create a space where it would be possible to experience different ways of living together through the development of projects such as a co-op grocery store, urban farming, artists’ and artisans’ workshops, a popular theatre, and a brew pub.

This real-life analytic case study is divided into two parts. Part A places the B7 project in its social and historic context, highlights the major role played by the Collectif 7 à nous, introduces the main players, and explains how those players operate. Part B gives students an in-depth look at three critical events illustrating the challenges and dilemmas linked to the implementation of alternative projects. Their analysis will help students understand the nature and context of decision making when tensions run high. The case explores the turmoil linked to the choice of pressure tactics, the internal conflicts related to the various conceptions of property and its management, and the compromises to be made – or rejected – when financing a project.