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Lorsque le modèle coopératif séduit le modèle capitaliste, les ristournes des membres propriétaires s’évaporent dans les dividendes des actionnaires privés. Les membres de Mountain Equipment Co-op (MEC), un des fleurons de l’économie canadienne, l’ont appris à leurs dépens dernièrement, lorsque leur coopérative est passée entre les mains d’investisseurs américains, sans avertissement et en pleine pandémie. Cette nouvelle a ébranlé le monde des affaires au Canada et a créé une onde de choc dans le mouvement coopératif. Toutefois, ce revirement nous apprend davantage sur les stratégies de marketing appliquées à ce modèle d’affaires et, par voie de conséquence, sur le niveau de résilience relative des entreprises canadiennes devant la voracité de leurs voisins du Sud.

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When a cooperative entices capitalist interests, member-owners’ dividends evaporate into those of private shareholders. Members of Mountain Equipment Co-op (MEC), one of Canada’s economic flagships, learned this the hard way recently when the coop was sold to U.S. investors without warning and in the midst of a pandemic. The news shook the Canadian business community and sent shock waves through the cooperative movement. However, this reversal says more about the marketing strategies applied in this business model and, consequently, about the relative resilience of Canadian businesses to the voracity of their neighbours to the south.

Ce cas expose les défis auxquels l’enseigne de restauration rapide Pita Pit a été confrontée entre mars 2020 et le début d’année 2021 pour faire face à la crise COVID-19 dans le cadre de ses activités en France. Le secteur de la restauration a, en effet, été fortement impacté par des restrictions sanitaires importantes visant à limiter les pics de contamination de la population. Devant cette crise inédite et un contexte de haute incertitude, monsieur Le Brun, master-franchisé à la tête de trois restaurants Pita Pit en France, a dû adapter ses pratiques pour assurer la pérennité et le développement de son réseau.

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This case outlines the challenges faced by the fast-food chain Pita Pit between March 2020 and the beginning of 2021 in dealing with the COVID-19 crisis in France. The restaurant industry was heavily impacted by major sanitary restrictions aimed at limiting community spread. Faced with this unprecedented crisis and a context of great uncertainty, Mr. Le Brun, master-franchisee in charge of three Pita Pit restaurants in France, had to adapt his practices to ensure the sustainability and development of his network.

L’Autonome est une coopérative dont la mission est de procurer l’assistance nécessaire aux aidants naturels qui prennent soin d’un aîné. Elle gère un centre de soutien dans la ville de Sherbrooke (au Québec), la Maison de soutien aux aidants naturels (MSAN), vers laquelle les aidants peuvent se tourner pour obtenir divers services dont un soutien psychologique, des repas préparés ou un service d’accompagnateur bénévole. L’Autonome parvient à financer les activités de la MSAN en partie grâce aux profits de sa chaîne de cinq cafés-bistrots L’Espoir. Outre leur engagement à créer une forte valeur de marque et à maintenir une croissance constante, les cafés-bistrots poursuivent une importante mission éducative dont l’un des volets est la sensibilisation à la cause des aidants naturels. Jusqu’à récemment, les activités de la chaîne de cafés avaient été profitables. Toutefois, le niveau de rentabilité est décevant depuis 2008, et les résultats financiers préliminaires de 2009 inquiètent l’équipe de direction.

"L'Autonome" is a cooperative invested with the mission of providing much-needed help to family caregivers to the elderly. It manages an assistance centre in Sherbrooke (Quebec), the Maison de soutien aux aidants naturels (MSAN) [Support Centre for Family Caregivers], where family caregivers have access to a variety of services including psychological support, food aid and a volunteer accompaniment service. Autonome partly finances the MSAN's activities using profits from its Espoir Cafés division made up of five coffee shops. In addition to their commitment to building strong brand equity and maintaining constant growth, the coffee shops also have a strong educational aim; to build awareness of the cause of family caregivers. Until recently, the division has had its fair share of success. However, the level of profitability has been disappointing since 2008, and the preliminary financial results for 2009 have the management team worried.

Gibson et Fender, deux fleurons de l’industrie de la guitare moderne, ont été fondées respectivement en 1902 et en 1946. À la suite de l’invention de la guitare électrique en 1931, leurs histoires deviennent parallèles et prennent la forme d’une course à l’innovation, ponctuée de périodes de crise, d’achats opportunistes et de mauvaises décisions stratégiques. Cela ne les empêchera pas de devenir – et de rester – les deux leaders de leur industrie. Elles représentent à elles seules 70 % des parts de marché et sont établies dans le monde entier. Fender et Gibson disposent d’une image de marque que l’on peut qualifier de légendaire, ainsi que d’un fort capital culturel indissociable de l’histoire de la musique. Pour faire face à la forte chute des ventes de guitares électriques à partir du milieu des années 2000, Fender et Gibson adoptent deux stratégies de survie bien distinctes. Celle de Gibson consiste à fortement intensifier la diversification du groupe en rachetant des entreprises qui ouvrent son catalogue de produits à d’autres univers. Fender cherche à gagner des parts de marché auprès de nouveaux publics à forts potentiels de croissance. La stratégie de Gibson mènera l’entreprise à la banqueroute en 2018, tandis que celle de Fender lui permettra de conserver son statut de leader. Les trois parties de ce cas présentent leur histoire, leurs innovations respectives, l’évolution de leur offre, ainsi que les conséquences de leurs stratégies.

Gibson and Fender, two of the biggest success stories in the guitar industry, were founded in 1902 and 1946, respectively. After both companies introduced their version of the electric guitar, their stories became intertwined, and they began a race for innovation interspersed with periods of financial crisis, corporate takeovers, and poor strategic decisions. But, over time, they captured a 70% share of the market between them and became world-renowned, producing legendary guitars that changed the face of popular music, and thus of culture. In response to declining sales of electric guitars in the mid-2000s, the two companies adopted very different survival strategies. Gibson opted for diversification, purchasing companies that expanded its product line, while Fender chose to attract new audiences with high growth potential. Gibson’s overly ambitious strategy led it to bankruptcy, allowing Fender to retain its leadership status. Parts A, B, and C of this case present the two companies’ history, their innovations, their evolving product lines, and the consequences of their strategies.

Ce cas décrit les premières actions menées par Teaology, une entreprise italienne de produits de soins pour la peau souhaitant s’implanter dans le marché canadien, et les difficultés rencontrées. Disposant d’une bonne notoriété en Europe, en Asie et au Moyen-Orient, la marque est inconnue au Canada. Les propriétaires sont conscients de leur manque d’expérience dans ce marché, et comprennent que la culture nord-américaine se distingue de l’européenne. Pour s’y positionner, ils forment une coentreprise avec un partenaire canadien installé à Montréal.

This case presents the initial difficulties encountered by Teaology, an Italian skincare products manufacturer seeking to penetrate the Canadian market. Well known in Europe, Asia, and the Middle East, the brand was unknown in Canada. Aware of their lack of experience in this market and that North American culture differed greatly from Europe’s, the owners launched a joint venture with a Montréal-based partner.

La Société des alcools du Québec est une société d’État dont le mandat est de faire le commerce des boissons alcoolisées. Détaillant historique de la province canadienne, la SAQ figure parmi les 30 plus importantes entreprises du Québec et comptait environ 7500 employés en 2015.

Avant tout détaillant brique et mortier, la SAQ exploite 5 concepts de bannière sur un réseau intégré de 430 succursales, en plus d’un réseau de concessions de taille équivalente.

La haute direction de la SAQ lance un plan stratégique 2013-2015 visant à « offrir des produits et des services alignés sur les besoins des clients » avec « des ventes branchées sur les technologies » et « la réalisation d’une stratégie de marketing relationnel ».

Pour poursuivre et concrétiser ces orientations stratégiques et la transformation numérique qu’elles impliquent, la SAQ recrute en mai 2015 un nouveau Vice-Président Commercialisation. Jacques Farcy, auparavant directeur des opérations canadiennes de Dunnhumby, leader mondial de la connaissance client, rejoint l’entreprise et a pour mission de renouveler l’expérience de magasinage à la SAQ. Le cas invite les étudiants à se mettre dans la peau de M. Farcy et à suivre les étapes de réflexion menant à ce nouveau plan d’action.

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The Société des alcools du Québec (SAQ) is a state-owned enterprise mandated to sell alcoholic beverages. A retailer with a long history in the Canadian province of Quebec, the SAQ is one of the thirty largest companies in Quebec and had about 7,500 employees in 2015.

Primarily a brick and mortar retailer, the SAQ operates an integrated network of 430 branches under five banners as well as a network of agency stores of the same size. The SAQ’s senior management launched a 2013-2015 strategic plan aiming to “offer products and services aligned with customers’ needs” with “sales plugged into technology” and “the implementation of a relationship marketing strategy.”

In May 2015, to help implement its strategic initiatives and the digital transformation that they required, the company recruited a new Vice-president, sales network operations. Jacques Farcy, formerly director of Canadian operations of Dunnhumby, the global leader of customer data science, was mandated to transform the SAQ shopping experience. This case asks students to put themselves in Farcy’s shoes and to follow the line of thought that led to this new action plan.