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Le cas présente la réalité vécue par le Groupe Robert inc. (GRI), un prestataire de services logistiques (third-party logistics ou 3PL). En effet, les nombreuses contraintes dans les requis de ses clients augmentent la fréquence de la pige en hauteur dans la préparation de commandes, ce qui préoccupe les gestionnaires du centre de distribution de GRI. Depuis le changement de système informatique, cette problématique a une incidence importante sur la productivité, le tout dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre. Les responsables doivent donc trouver des moyens d’en diminuer l’impact sur les activités.

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The case presents the reality experienced by Groupe Robert Inc (GRI), a third-party logistics (3PL) provider. The numerous constraints imposed by GRI’s clients had increased the frequency of high-level picks in order preparation, creating concerns among GRI’s distribution centre managers. Since the switch to a new computer system, this problem had significantly impact productivity, all against a backdrop of labour shortages. Managers, therefore, needed to find ways to reduce the impact on operations.

Buoyed by the success of Le BockAle, originally a micro-client, WIPTEC president Martin Ball believed he could benefit greatly from serving a wide range of micro-, small, medium, and large clients at his company’s new distribution centre in Longueuil, Quebec. Because of their large order volumes, his medium and large clients were already generating substantial revenues for WIPTEC. While micro- and small clients did not generate similar revenues, Ball reasoned that if they could capture untapped marketplaces, they would experience exponential growth, and if he supported them during their growth phase, he would be rewarded with much higher business volumes. Ball had thus pledged to provide local businesses with the logistical support they needed to grow, but traditional warehousing principles were not flexible and scalable enough to handle the resulting product variations and fluctuations in order size. He had therefore asked his project manager to work with the system integrator to choose one or more technologies that could integrate micro-clients and improve existing processes to reduce service costs for existing clients. The system integrator had shortlisted a few person-to-goods (PTG), goods-to-person (GTP), and automation sortation technologies and submitted them to the project manager for further discussion.

Fort du succès de Le BockAle, qui était à l’origine un micro-client, Martin Ball, président de WIPTEC, estime que son entreprise pourrait tirer un grand profit du fait de servir un large éventail de micro-clients, de petits, de moyens et de grands clients dans le nouveau centre de distribution de sa société à Longueuil, au Québec. En raison de leurs volumes de commandes importants, les clients moyens et grands génèrent déjà des revenus substantiels pour WIPTEC, ce qui n’est pas le cas des très petits et petits clients. M. Ball pense que si ces derniers parvenaient à conquérir des marchés inexploités, ils connaîtraient une croissance exponentielle et que s’il les soutenait pendant leur phase de croissance, il serait récompensé par des volumes d’affaires beaucoup plus importants. Il s’est donc engagé à fournir aux entreprises locales le soutien logistique dont elles ont besoin pour croître. Les principes d’entreposage traditionnels n’étant pas suffisamment souples et évolutifs pour gérer les variations de produits et les fluctuations de la taille des commandes qui en résulteraient, il a demandé à son gestionnaire de projet de travailler avec l’intégrateur de systèmes pour choisir une ou plusieurs technologies susceptibles d’intégrer les micro-clients et d’améliorer les processus existants afin de réduire les coûts de service. L’intégrateur de systèmes a présélectionné quelques technologies de triage de personne vers marchandises (PTG), de marchandises vers personne (GTP) et d’automatisation et les a soumises au gestionnaire de projet pour en discuter.

Depuis l’année 2016, Hydro-Québec entreprend une démarche en vue d’introduire une perspective stratégique dans sa gestion des approvisionnements. Cette perspective permet de diversifier les avantages pour les clients internes en veillant à ce que la gestion des approvisionnements transcende une simple réduction des prix, mais cherche plutôt à régler les problèmes des clients internes. La première partie du cas (A) décrit la démarche de transformation de la direction principale – Approvisionnement stratégique (DPAS) au sein d’Hydro-Québec, tandis que la seconde partie (B) décrit l’action d’une conseillère en approvisionnement stratégique à l’endroit d’un dossier très particulier.

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As of 2016, Hydro-Québec has moved to introduce a strategic perspective to its supply management. This perspective diversifies the benefits for internal customers by ensuring that supply management transcends a simple price reduction but seeks to solve internal customers' problems. The first part of the case (A) describes the transformation process of Hydro-Quebec's Strategic Procurement Directorate, while the second part (B) describes the actions of a strategic procurement advisor on a particular file.

Ce cas présente et contextualise la façon dont Super Aliments, un important transformateur et producteur agroalimentaire canadien, a pu résister aux perturbations logistiques et d’approvisionnement causées par la crise inédite de COVID-19 déclenchée en mars 2020. Pour assurer la pérennité de son réseau de distribution dans un environnement incertain et complexe, l’entreprise a dû prendre d’urgence des décisions stratégiques importantes visant à simplifier les opérations et à réduire l’éventail de produits proposés aux clients, ainsi qu’à ajuster la capacité de production. Ces décisions ont également un impact sur les acteurs en aval de la chaîne d’approvisionnement, soit le distributeur et le restaurateur.

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This case presents and contextualizes how Super Foods, a major Canadian agri-food processor and producer, was able to withstand the logistical and supply disruptions caused by the unprecedented COVID-19 crisis unleashed in March 2020. To ensure the sustainability of its distribution network in an uncertain and complex environment, the company had to urgently make important strategic decisions to streamline operations and reduce the range of products offered to customers, as well as adjust production capacity. These decisions also had an impact on the downstream players in the supply chain, namely the distributor and the restaurant owner.

À l’été 2019, les cadres de la Direction de l’approvisionnement et de la logistique (DAL) du Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM) se questionnent sur les moyens à mettre en œuvre pour faire face à la hausse de la demande. En effet, depuis le déménagement de l’automne 2018, le bloc opératoire du CHUM ne tourne pas à plein régime, stratégie retenue pour permettre à toutes les équipes de se familiariser avec leur nouvel environnement. On prévoit d’atteindre la vitesse de croisière en septembre. Estimant cette hausse importante, l’équipe de la DAL qui prépare le matériel pour les interventions chirurgicales, aussi appelé la préparation de cas, souhaite en connaître l’éventuel impact sur son travail.

In the summer of 2019, administrators in the Procurement and logistics department (PLD) of the University of Montreal Health Centre (CHUM) were wondering if they would be able to handle the imminent surge in demand for surgical materials. In the fall of 2018, CHUM, Montreal’s French-language super-hospital, had moved to a new site in downtown Montreal. To give medical teams time to adjust to their new environment, CHUM had kept operating rooms running below full capacity, but this would change in September. The PLD team responsible for assembling the supplies needed for surgical procedures, a process known as “case picking,” was wondering how this would impact its work. Using productivity and procedure volume data provided by the logistics team, it aimed to improve its productivity and mitigate the adverse impact of the increased demand.

Depuis 40 ans, en Amérique du Nord, les établissements de la santé cherchent à dénouer l’imbroglio de la chaîne logistique afin de faire des économies sans nuire à la qualité de la prestation de soins. Le cas suit les travaux du Comité de la séparation du coût du service de distribution du coût de produit, un regroupement de gestionnaires logistiques d’établissements de santé du Québec. Il relate les discussions du comité depuis leurs prémices jusqu’à la recherche d’un consensus sur les recommandations à formuler auprès du ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec.

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For the past 40 years, healthcare institutions in North America have been trying to solve the supply chain puzzle to save money without compromising the quality of care. The case follows the work of the Committee for the Separation of the Cost of Distribution Service from the Cost of Product, a grouping of logistics managers from Quebec healthcare institutions. It recounts the committee's discussions from their beginnings to the search for a consensus on the recommendations to the Quebec Ministry of Health and Social Services.

Ce cas décisionnel porte sur Marie, une jeune consultante qui effectue un mandat dans une banque alimentaire locale, Moisson Montréal. Cherchant à doubler les contributions provenant des entreprises locales dans les douze mois, la directrice des ressources humaines de Moisson Montréal désire améliorer le programme de bénévolat qui accueille des dizaines de groupes de bénévoles d’entreprise chaque année. Ces groupes viennent à Moisson Montréal pour faire du bénévolat dans l’entrepôt où les denrées provenant des supermarchés locaux sont triées avant d’être distribuées à de nombreux organismes humanitaires de la région. Un sondage effectué auprès de ces mêmes groupes montre que moins de 60 % d’entre eux sont « très satisfaits » de leur expérience. La directrice s’est fixé comme objectif de porter le taux de satisfaction à 90 % avant la fin de l’année dans le but d’encourager les entreprises affiliées à contribuer financièrement à l’organisation. Le lecteur du cas suit la consultante lors d’une visite de l’entrepôt où elle effectue des entrevues avec M. Lapointe, le responsable des bénévoles et avec un bénévole d’entreprise pour connaître les sources d’insatisfaction. Au terme du mandat, dans les prochains jours, Marie devra livrer un diagnostic ainsi que des recommandations à la directrice.

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This decision-making case involves Marie, a young consultant who is working to help Moisson Montréal, a local food bank. Moisson Montréal’s director of human resources wants to double contributions from local businesses within 12 months. To do so, she hopes to improve the volunteer program that welcomes dozens of corporate volunteer groups every year. These groups generally come to work in Moisson Montréal’s warehouse, where food from local supermarkets is sorted before being distributed to charitable organizations in the region. A survey of these groups has shown that less than 60% of corporate volunteers tend to be “very satisfied” with their experience. The director thus hopes to increase the satisfaction rate to 90% by year’s end so that the businesses that send volunteers will be more inclined to contribute financially to the organization. Case readers follow Marie during a tour of the warehouse, where she interviews Mr. Lapointe, manager of volunteer services, and a corporate volunteer to determine the sources of dissatisfaction. In a few days, she will have to deliver her diagnosis and make recommendations.

The case begins in January 2014, when Brad Parsons, CEO of the NEA Baptist Health System, decided to take advantage of the inauguration of a new hospital to begin a profound organizational transformation. The deployment of a new management system called the Baptist Management System (BMS) to lay the foundations for a patient-centred culture of continuous improvement was launched. A few years earlier, the Baptist Memorial Health Care Corporation (hereinafter, Baptist Corporation) had hired Skip Steward as chief improvement officer. Together Parsons and Steward spearheaded the transformation at NEA Baptist, designated the model site for the entire corporation. The development of the new management system was based partly on systems seen elsewhere (such as at Denver Health) but also, and more importantly, on the reflections of its leaders and their own learning experiences. As Steward said, “Everything is an experiment!” This case explores three major questions: 1) What are the key success factors for the successful deployment of a management system? 2) What skills do the organization's leaders need to guide the transformation and introduce the new management system? 3) How can they ensure the sustainability of that new management system?

En janvier 2014, Brad Parsons, PDG du NEA Baptist Health System, profite de l’inauguration d’un nouvel hôpital pour entamer une profonde transformation organisationnelle. C’est l’occasion de déployer un nouveau système de gestion, appelé Baptist Management System (BMS), plaçant les bases d’une culture d’amélioration continue centrée sur le patient. Quelques années plus tôt, la Baptist Memorial Health Care Corporation avait embauché Skip Steward comme chef de l’amélioration. Ensemble, MM. Parsons et Steward pilotent la transformation de NEA Baptist, choisi comme site modèle pour l’ensemble de l’organisation. Le nouveau système se base en partie sur ce qui se fait ailleurs (à l’hôpital Denver Health, par exemple), mais aussi, et surtout, sur les réflexions des dirigeants et sur leurs propres apprentissages. Comme le dit M. Steward : « Tout est une expérience! » Le cas explore trois questions majeures : 1) Quels sont les principaux facteurs de succès pour le déploiement réussi d’un système de gestion? 2) De quelles compétences les dirigeants de l’organisation ont-ils besoin pour guider la transformation et introduire le nouveau système de gestion? 3) Comment assurer la pérennité de ce nouveau système?