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Sherbrooke Toyota a été fondée en 1958 sous le nom original de Rousseau Automobiles enr. La direction de la société est une affaire de famille : à George Rousseau, le fondateur, a succédé son fils Michel, président de la Corporation des concessionnaires automobiles du Québec (CAAQ) pendant quelques années. Il dirige l’entreprise depuis 1981. La fille de Michel, Danielle Rousseau, est maintenant directrice générale. La devise du concessionnaire? « Sherbrooke Toyota, incomparable! » Sherbrooke Toyota, récompensée pour la qualité de son service au fil des ans, a gagné en 2009 le prix du meilleur service à la clientèle en Estrie, décerné par CAA-Québec au Gala Reconnaissance Estrie 2009, dans la catégorie grande entreprise. Les ventes de Sherbrooke Toyota augmentent constamment. Les conditions du marché automobile sherbrookois ont beaucoup changé de 2005 à 2015. La direction du concessionnaire a dû s’adapter : la concurrence présente parfois une approche promotionnelle inhabituelle; les clients, mieux informés grâce à Internet, sont devenus plus sensibles aux prix et à des concepts écoénergétiques. Comment Sherbrooke Toyota entend-elle se démarquer de la concurrence locale, dans ce marché d’environ 200 000 personnes?

Sherbrooke Toyota was founded in 1958 as Rousseau Automobiles Inc., a family business. George Rousseau, the founder, was succeeded by his son Michel, who also served as president of the Corporation des concessionnaires automobiles du Québec (CCAQ) (Quebec automobile dealers corporation) for some years. Michel has run the business since 1981, and his daughter, Danielle Rousseau, is now the executive director – she is responsible for day-to-day operations. The dealer’s slogan is “Sherbrooke Toyota – incomparable!” In 2009, it was presented with the CAA-Quebec award for best customer service in the Eastern Townships in the major corporation category. However, the Sherbrooke automotive market changed substantially between 2005 and 2015, and the dealership’s management has had to adapt: its competitors sometimes adopt unusual promotional strategies, while Internet-savvy customers have become more price sensitive and have embraced the concept of energy efficiency. How can Sherbrooke Toyota stand out from the local competition in this market of some 200,000 people?

Magex technologies, petite entreprise québécoise située dans la ville universitaire de Sherbrooke (Québec, Canada), se spécialise dans la création et la distribution de logiciels de gestion de parcs immobiliers, surtout de locations. Ses clients sont les propriétaires d’immeubles à revenu, les compagnies de gestion immobilières, ainsi que les coopératives d’habitation. Juillet et août sont des mois creux du fait que des milliers étudiants, locataires pour la plupart, quittent majoritairement les campus pour l’été. Le marché de la location tombe alors en panne sèche. Malgré son quasi-monopole à Sherbrooke, Magex se retrouve dans une situation inefficiente durant l’été. Que faire pour combler ce vide?

Magex Technologies is a small Canadian company specializing in the creation and distribution of proprietary housing management software, primarily designed for rentals. Magex’s typical customers are landlords, property management companies, and housing cooperatives. Most of the tenants of local low-cost rentals are students. July and August are poor rental months as students leave the various campuses for the summer and holidays. Users of Magex products see their rental occupancy and revenues fall significantly during these months, which means less servicing business for Magex. Despite having a quasi-monopoly in Sherbrooke, Magex finds itself in a precarious position during the summer months. What might this small business do to ensure that its resources are used to full capacity throughout the year?

Quatorze Communications est une agence de communication sherbrookoise (cinq employés plus des contractuels) se spécialisant dans les solutions Web et la création graphique. Le marché où elle opère est extrêmement compétitif. On dit même qu’« on n’a qu’à frapper sur une poubelle pour que dix agences en sortent pour offrir leurs services! » Comment se démarquer? Isabelle Gagnon, vice-présidente et associée, a sa petite idée : miser sur les relations interpersonnelles. Comment créer une image de marque qui met cette valeur à l’avant-scène?

Quatorze Communications is a Sherbrooke-based communications agency (five employees plus freelancers) specializing in Web solutions and graphic design – an extremely competitive market. It’s said that “if you kick a garbage can, ten agencies will jump out and offer their services!” How does an agency set itself apart from the others? Isabelle Gagnon, vice-president and partner at Quatorze Communications, has an idea: focus on interpersonal relationships. Isabelle dreamed up an advertising campaign in which she and her team would demonstrate that these values are core to their client service. The question now is how to create a brand image that spotlights this value.

Peter Larivière, médecin de formation, décide à l’âge de 50 ans de quitter l’hôpital où il est employé depuis 17 ans pour se lancer en affaires et offrir des soins de santé aussi bien publics, couverts par la Régie de l’assurance maladie du Québec, que privés. En 2000, il fonde ainsi Les Soins de santé PL en ouvrant une première clinique à Aylmer, au Québec, puis, en 2008, il ouvre une seconde clinique, celle-là à Ottawa, en Ontario. Peter Larivière fait face à un dilemme : doit-il ou non conserver la succursale-satellite ontarienne (province voisine) qui lui cause des soucis? Cette succursale répond aux besoins des clients locaux, certes, mais elle n’atteint pas les objectifs de rentabilité visés. M. Larivière doit décider s’il doit garder sa clinique d’Ottawa ouverte ou s’il doit se concentrer exclusivement sur l’autre clinique, celle d’Aylmer, qui lui rapporte le gros de ses revenus. Que faire?

Physician Peter Larivière, 50, decided to leave the hospital where he had been employed for seventeen years to open his own clinic, where he would offer both private health care and services covered by the Quebec health insurance plan. In 2000, he founded PL Health Care on Main Street in Aylmer, Quebec, near Gatineau. In 2008, he opened a satellite clinic on Bank Street in Ottawa, Ontario, the capital of Canada. In 2011, the health care industry underwent several significant changes requiring the strategic realignment of PL Health Care. The Ottawa clinic faced numerous challenges, including higher operating expenses, and Dr. Larivière could not rely on income from the private sector. Today, he must make a decision: how can he effectively manage the Ottawa clinic, which is the source of many of his worries? The clinic meets the needs of local clients, but does not meet its profitability objectives. What should he do?

Un des adjoints du maire de la ville de Gatineau souhaite faire valoir les atouts uniques de sa ville en évitant dans la mesure du possible les comparaisons avec sa voisine, la ville d’Ottawa. Malheureusement, la ville de Gatineau fait souvent figure de parent pauvre de la ville d’Ottawa, alors qu’elle a des atouts tout à fait uniques et très recherchés. L’étudiant doit  élaborer une stratégie pour atteindre ce but. En bref, comment différencier la ville de Gatineau de la ville d’Ottawa?

A deputy mayor of Gatineau, Quebec, wishes to emphasize the city’s unique strengths while minimizing comparisons with its neighbour, Ottawa, Canada’s national capital and a major tourism centre. Gatineau is often seen as the “poor relation” of Ottawa. Students must develop a strategy to promote Gatineau. In short, the students’ challenge is to develop a marketing campaign to differentiate Gatineau from Ottawa.

M. Gaston Therrien a quitté son emploi pour ouvrir une galerie d’art en plein centre d’Ottawa. La galerie se développe rapidement grâce à des tactiques marketing novatrices à l’époque. Mais c’est sans compter sur certains événements malencontreux qui sont hors du contrôle de Gaston…

Gaston Therrien gave up a steady job to open an art gallery in the heart of Ottawa. Thanks to what were innovative marketing tactics at the time, the gallery became quite successful. However, events beyond the owner’s control would eventually lead to its downfall.