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Ce cas décrit l'évolution de la gestion des TI chez Alcan. Pendant la période 2006-2007, la gouvernance des TI de même que la fonction TI sont en pleine restructuration, voire en transformation profonde. Le cas suit le travail du nouveau vice-président corporatif TI, le constat que celui-ci fait sur la gestion des TI telle qu'elle se fait à son arrivée, et sa nomination au poste de chef de la direction des SI jusqu'au développement des fondements de son nouveau plan stratégique de gestion des TI.

La partie A présente les principales caractéristiques et les défis de la gestion des TI telle qu'elle se fait jusqu'au milieu de 2006. La partie B présente les principaux concepts et éléments du nouveau plan stratégique de gestion des TI chez Alcan. Les étudiants sont amenés à réfléchir aux caractéristiques, aux implications et aux défis de la gestion des TI d'une grande firme internationale.

This case describes the evolution of IT management at Alcan during the period from 2006-2007. At that time, IT governance and the IT function itself were undergoing a complete transformation. The case follows the Vice-President of Corporate Information Technology from the time of his arrival at Alcan: his observations on the current state of IT management, his appointment to the position of Chief Information Officer and the development of his new strategic plan for IT management.

Part A presents the main features and challenges of IT management at Alcan up until the middle of 2006. Part B continues with the main concepts and elements of the CIO’s new strategic plan for IT management. Students are encouraged to reflect on the characteristics, implications and challenges represented by IT management in a large global organization.

Le cas relate une expérience de collaboration riche, originale, synergique et de longue durée entre la gestion de projet et la gestion du changement, dans le contexte d’un projet de construction d’envergure et structurant d’une université, et ce, sur plusieurs années. Il traite entre autres du positionnement stratégique de HEC Montréal, du besoin reconnu en matière d’espace, du choix critique d’un emplacement, du dossier de présentation stratégique et du dossier d’opportunité jusqu’au dossier d’affaires. La collaboration circulaire entre la gestion du changement et la gestion du projet est abordée à travers ces différents événements : la nomination d’une professeure experte en gestion du changement pour accompagner le changement ; un projet pilote pour expérimenter les nouveaux espaces ; la création de comités de gestion du changement ; les activités d’accompagnement en gestion du changement, en communication et en acceptabilité sociale ; les relations de bon voisinage ; l’atelier de codesign inclusif ; l’architecture en fonction d’un emplacement complexe ; la modélisation des informations sur le bâtiment ; l’évitement d’une crise concernant la disparition d’un espace vert ; la certification écoénergétique LEED or ; le respect du patrimoine ; le processus d’appel d’offres pour la construction ; l’ouverture des enveloppes et le coût prohibitif qui remet en question le projet. Le cas se termine avec la première pelletée de terre, au début de la phase de construction.

Only the abstract is available in English.

The case describes a rich, original, synergistic and long-term collaboration involving project management and change management, in the context of a large-scale, structuring construction project for a university, over several years. Among other things, it deals with the strategic positioning of HEC Montréal, the recognized need for space, the critical choice of a location, the strategic presentation file and the opportunity file up to the business file. The circular collaboration between change management and project management is addressed through these different events: the appointment of a change management expert professor to accompany the change; a pilot project to experiment with the new spaces; the creation of change management committees; coaching activities in change management, communication and social acceptability; good neighbor relations; the inclusive codesign workshop; architecture for a complex site; building information modeling; avoiding a crisis over the loss of green space; LEED Gold energy-efficient certification; respect for heritage; the construction bidding process; opening the envelope and the prohibitive cost that challenged the project. The case ends with the groundbreaking, at the beginning of the construction phase.

Florent Bélanger achète Maison Orphée en 1992, entreprise créée en 1983 par un Français établi à Québec. Reconnue comme la première huilerie artisanale au Québec, c’est une pionnière des produits biologiques et des produits conventionnels de qualité supérieure. Au fil des années, alliant l’art des huiles artisanales à des techniques sophistiquées de fabrication, la société développe son expertise et se forge la réputation de maître huilier et de spécialiste des huiles alimentaires fines de première pression. En 2010, Florent passe le flambeau à ses deux filles, Elisabeth et Élaine, marquant ainsi l’aboutissement d’un processus de succession progressif en plusieurs phases, étalées sur plusieurs années. Une fois à la tête de Maison Orphée, travaillant en tandem, les sœurs Bélanger en réinventent le modèle d’affaires.

In 1992, Florent Bélanger purchased Maison Orphée, a company founded in 1983 by a French immigrant who had settled in Quebec City. Recognized as Quebec’s first artisanal oil producer, Maison Orphée pioneered the production of organic products and superior quality conventional products. Over the years, combining the art of artisanal oil production with sophisticated manufacturing techniques, the firm fine-tuned its expertise, building a reputation as a master oil maker and a specialist in first cold-pressed oils. In 2010, Florent passed the torch to his two daughters, Elisabeth and Élaine, marking the culmination of a gradual, multi-step succession process spread over several years. Working in tandem, the Bélanger sisters would go on to reinvent Maison Orphée’s business model.

Ce cas porte sur la culture d’entreprise de GSOFT – une entreprise de conception de logiciels montréalaise qui connaît un succès fou. La culture de GSOFT se démarque en ce sens qu’elle est centrée sur le bonheur de ses employés.

La situation à la base du cas est la suivante : Marie-Andrée Rodriguez, directrice des ressources humaines de l’entreprise de climatisation Climate Change, souhaite y insuffler une culture favorisant le bonheur des employés.

Le cas se situe à deux endroits, GSOFT et Climate Change. GSOFT est une entreprise réelle basée à Montréal, alors que Climate Change est une firme fictive dont la situation suscite la réflexion quant au transfert possible de pratiques de gestion. Les deux entreprises diffèrent fondamentalement, et cette différence constitue la singularité de ce cas. GSOFT nous fournit une réponse alors que Climate Change nous fournit une question. Reste à voir si la réponse coïncide avec la question. Sans idéaliser une entreprise comme GSOFT, on est tenté d’en transposer le modèle dans une organisation plus classique. Nous pourrons ainsi l’observer d’un regard critique et en comprendre les tenants et aboutissants.

Only the abstract is available in English. 

This case is about the corporate culture of GSOFT – a Montréal-based software development firm currently enjoying remarkable success. What sets GSOFT’s culture apart is that it focuses on the happiness of employees.

The case unfolds in two locations: GSOFT and Climate Change. GSOFT is a real company based in Montréal, but Climate Change is a fictitious company.

Marie-Andrée Rodriguez, director of human resources at Climate Change, an air conditioning company, wishes to instill a culture of employee happiness at her firm, but the two businesses are fundamentally different. Can management practices be transferred from one to the other?

GSOFT provides an answer while Climate Change poses a question. But will the answer match the question? Without wishing to idealize a company like GSOFT, we are tempted to transfer its model to a more traditional organization. We can thus look critically at the situation and understand the pros and cons.

Ce cas raconte l'histoire de Cui-Zine, une entreprise marocaine de fabrication d'autocuiseurs et d'autres articles de cuisine, appartenant à la famille Zine. Il montre en particulier comment l'entreprise s'est intéressée au marché international et comment elle a géré les différentes activités liées à cette internationalisation. Le cas fait également ressortir de nombreuses problématiques liées à la gestion d'une PME, surtout de nature familiale, dans un environnement instable et incertain.

This case is about a Moroccan family business specializing in manufacturing pressure-cookers and other kitchenware items. It shows how the company started its internationalization process and how it managed the various activities related to this internationlization. The case also emphasizes some important issues pertaining to SME management particularly under conditions of adversity.