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TéliaSoins Numerik est une petite entreprise de télémédecine en plein essor qui doit donc recruter de nouveaux salariés. Fondée sur une culture d’entraide et d’engagement, l’organisation repose sur une équipe motivée par une mission commune. Cependant, l’annonce du recrutement crée des tensions : certains craignent une dilution de l’identité organisationnelle, une perte de proximité avec la direction et une redistribution des rôles qui pourrait bouleverser l’équilibre établi. Des signes de fatigue apparaissent, traduisant une démobilisation progressive et une incertitude croissante. Bien que l’entreprise ait toujours favorisé une gestion participative, les inquiétudes exprimées révèlent des attentes élevées quant à la préservation de la cohésion et de la reconnaissance individuelle. Dans ce contexte de transformation, comment l’entreprise peut-elle assurer sa croissance sans compromettre la mobilisation et l’engagement de son équipe ?

Le cas se déroule chez GamerFun, entreprise fictive de jeux vidéo dont la direction souhaite mettre en place un système d’information en ressources humaines (SIRH). Il présente les démarches d’Ella L’Espérance, jeune gestionnaire en ressources humaines, pour implanter un SIRH chez GamerFun. Les obstacles qui peuvent surgir dans le cadre d’un tel projet, tant pour les employés que pour la direction, sont évoqués.

Pilule inc., un important fabricant de produits pharmaceutiques, souhaite introduire un régime collectif de rémunération variable, communément appelé primes collectives, au bénéfice du personnel syndiqué de Montréal. Se réclamant d’un style « social, bienveillant, mais aussi “orienté performance” », le directeur de l’usine, Thierry Chmonfisse, souhaite récompenser la performance du groupe plutôt que le rendement individuel, et encourager la cohésion de ses équipes en leur permettant de profiter de la croissance de l’entreprise. D’autres membres de la direction estiment quant à eux que l’usine n’est pas assez performante et espèrent redresser la situation à l’aide de primes octroyées aux salariés en fonction des profits générés par l’entreprise et modulées au salaire. Sans surprise, sans s’opposer d’emblée à cette prime, la partie syndicale a une vision assez différente de ses modalités.

Ce cas réel porte sur la démarche « Entreprise en santé élite », liée à la norme BNQ-ESE (EsE), de Tootelo Innovations inc., une société qui œuvre dans le secteur de la technologie.

Onix, une entreprise bien implantée au Québec et au Canada, est aux prises avec une crise qui risque d’endommager son image de marque. Une photo du comité de direction, composé d’hommes à l’exception de la directrice des ressources humaines, est devenue virale. Celle-ci a suscité de nombreux commentaires négatifs sur les réseaux sociaux et a donné naissance au hashtag « déciderentrehommes ». Confrontés à une crise d’image, les dirigeants se questionnent. Pour la première fois en plus de vingt ans, ils réfléchissent à l’équité entre les genres.

D’une part, Gilbert Marcotte, fondateur de l’entreprise et PDG, semble minimiser le problème. Il y voit une tempête dans un verre d’eau, car l’entreprise a toujours été ouverte aux femmes dans les postes de direction. Il demeure toutefois conscient des risques liés à l’image et à la réputation. D’autre part, la vice-présidente RH, Isabelle Bouvier, y voit une occasion de faire des avancées quant à un enjeu jamais abordé. La prochaine rencontre du comité de direction se consacrera à la préparation d’une stratégie pour contenir et résoudre la crise.

Entreprise familiale fondée en 1980 à Saint-Jérôme, Déco-Bain n’a jamais cessé de croître. Elle compte désormais des usines partout au Canada. Entrée en bourse en 2016, elle a fusionné en 2018 avec son principal concurrent, l’entreprise américaine Bath-Collection. La nouvelle organisation s’appelle Deco-Bath Collection (DBC). Cette expansion s’est accompagnée de pressions croissantes pour améliorer la performance et la rentabilité des services et unités. À l’issue du départ du président et fondateur en 2018, la nouvelle PDG et son équipe imposent une réduction d’effectifs et chargent la responsable RH de procéder rapidement aux licenciements prévus. Sans surprise, cette décision fait des mécontents. Bien que la perte d’un emploi soit toujours une épreuve, la manière dont se déroulera la mise à pied affectera non seulement la perception de justice organisationnelle, mais aussi la vie des salariés licenciés, des employés demeurés en poste, et l’ensemble de l’organisation.

Ce cas présente la situation d’une PME du secteur de l’aérospatiale, Voltron, qui décide, pour améliorer sa compétitivité, de prendre le virage 4.0. Les gestionnaires des opérations et les ingénieurs de l’entreprise, ainsi que des consultants, sont chargés de la planification et de l’implantation des changements technologiques. Si tout se déroule bien dans les premières phases, il en sera tout autrement lors de la mise en œuvre. La réussite du projet et la croissance de l’entreprise se voient menacées par une grève potentielle, une résistance marquée au changement par les machinistes, des conflits intergénérationnels et une pénurie de main-d’œuvre. Pourquoi en est-on arrivé là? Qui est responsable? Le gestionnaire RH a-t-il joué son rôle adéquatement? Que doit-on proposer à la direction pour éviter la crise? C’est à ces questions que les étudiants sont conviés à répondre.

Nous sommes en 2023 et Assurances Canada inc. (ACI), une compagnie d’assurance basée à Québec, s’apprête à lancer un plan d’expansion sur le marché américain. Cette nouvelle stratégie est controversée, car certains dirigeants doutent de la compétitivité de l’entreprise sur ce marché. De plus, la société a récemment entamé une transformation importante visant une refonte de certaines composantes clés de ses activités et l’intégration de nouvelles technologies assurantielles d’intelligence artificielle. Dans ce contexte de changements, ACI a mis en place un nouveau programme de gestion des talents destiné à repérer les talents internes en vue d’accélérer leur progression au sein de l’entreprise.

Le cas décrit une revue des talents au sein de la direction dans le cadre du nouveau programme de gestion des talents. Il propose un exercice de simulation où les étudiants joueront les rôles des différents participants à la revue des talents. À ce titre, ils auront comme mandat de rendre diverses décisions, y compris la désignation des candidats au nouveau poste de VP au développement des affaires, qui sera chargé de l’expansion américaine.

De nombreuses personnes sont victimes de mauvaises habitudes qui sabotent leur carrière. Ce cas présente une liste de 12 histoires personnelles fictives, mais réalistes, tirées du livre The 12 Bad Habits That Hold Good People Back écrit par Waldroop et Butler (2001). Il permet aux étudiants de connaitre les plus fréquentes des attitudes qui nuisent à la carrière, et de comprendre qu’elles relèvent de modes (ou schèmes) mentaux que l’on gagne à contrôler. Ce cas leur permet aussi de mieux saisir les déterminants du succès en carrière, d’entamer une réflexion personnelle sur leurs propres modes mentaux, et de songer aux moyens de limiter l’emprise des habitudes nuisibles. Les connaissances acquises serviront sur le plan personnel pour mieux gérer sa carrière, mais aussi, pour comprendre le cheminement d’autres personnes et mieux les aider, s’il y a lieu.

Le cas couvre des événements qui ont eu lieu entre la fin de 2011, moment où la première proposition de ce projet par Hydro-Québec suscite la résistance d’une partie de la population, et 2015, année de son implantation (après quelques modifications imposées par la Régie de l’énergie). Cette histoire couvre le conflit opposant Hydro-Québec (promoteur du projet) à des groupes et collectifs (des syndicats et des coalitions communautaires) qui tentent de bloquer sa réalisation. La Régie y a joué un rôle important de tierce partie.