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La particularité de Jacques Bensimon en tant que commissaire du gouvernement à la cinématographie et président de l'ONF réside principalement dans sa double identité de cinéaste-gestionnaire. Tout comme l'ONF qu'il gère depuis juin 2001, Bensimon reflète à lui seul le face-à-face entre « l'art » et « l'argent », il vit la dualité de l'artiste qui a des aspirations créatrices en même temps que des considérations plus prosaïques de faisabilité et rentabilité. Il incarne, et dans toutes ses dimensions, le tiraillement permanent de l'ONF entre encouragement à la création artistique et pression budgétaire. Jacques Bensimon est convaincu que le temps est venu non plus de gérer la décroissance mais de profiter de l'occasion pour repenser l'ONF du XXI^e siècle.

Ce cas relate la naissance et le développement d'une société d'investissement spécialisée en biotechnologie qui a influencé tout un secteur. BioCapital s'est rapidement imposé comme un modèle à imiter, un modèle unique autour duquel s'est greffée une véritable culture de capital de risque au Québec. Ce cas décrit le fonctionnement d'un fonds de capital de risque, de la phase de démarrage jusqu'à sa liquidation. Il présente le processus de sélection des projets d'investissement, le processus de revue diligente qui y est associé ainsi que le rôle de BioCapital et les types de soutien mis en place pour aider les entreprises sélectionnées. Il expose les éléments qui ont contribué au succès de BioCapital ainsi que les facteurs ayant conduit à la réorganisation de l'entreprise, la convertissant en fonds commun de placement.

André Caillé est le président-directeur général d'Hydro-Québec. Le grand public le connaît depuis la crise du verglas qui a marqué le Québec en 1998, mais les dirigeants des secteurs privé et public l'apprécient depuis bien plus longtemps. De fait, pour plusieurs observateurs, le mandat qui consistait à prendre la direction de la société d'hydroélectricité en 1996 et qu'André Caillé a su réaliser avec grand talent, était complexe et délicat. Comment cet homme qui prend le temps de la réflexion mais qui plonge dans l'urgence de l'action, qui aime à rire et à faire rire mais qui a le sens du devoir et qui déborde d'une énergie exemplaire, s'y est-il pris pour revigorer la société d'État en panne de ses élans fondateurs, sans se faire « électrocuter » pour autant?

Élaboré sous la forme d'un scénario, en quatre parties, ce cas traite de l'implantation d'un système de gestion intégré et plus particulièrement, de l'évolution des préoccupations de cinq acteurs, telles que vécues à quatre moments distincts de la mise en œuvre du changement. Il fait état des réactions individuelles des cinq personnes concernées, tout au long de la période turbulente du changement.

Cas en deux parties : 

Ce cas présente l'arrivée de M. Michel Larivière à la direction générale de l'Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal à l'hiver 2001. Sur fond de coupures budgétaires dans le réseau de la santé et d'incitations ministérielles à la performance, le nouveau directeur général de Sacré-Cœur doit composer avec une variété de problèmes organisationnels dont les répercussions pourraient obliger la fermeture de l'urgence de l'hôpital durant l'été 2001.

Ce cas décrit une expérience de création d'entreprises selon un processus de métayage, forme particulière que Forêt modèle, organisme de recherche à but non lucratif, met en place dans la région du Bas-Saint-Laurent. Y sont présentés le contexte qui a vu la naissance d'une telle initiative, le mode de fonctionnement de Forêt modèle, les relations qu'elle entretient avec les différents intervenants (notamment le propriétaire foncier et les métayers), ainsi que les partiques et les enjeux du métayage dans le domaine forestier. Après cinq ans d'activité, Forêt modèle a dressé un premier bilan en 1999 dont rend compte en grande partie ce cas.

Zarin Mehta est directeur exécutif du New York Philharmonic. Cet homme discret qui se dit « au service de la musique symphonique à New York » gère aujourd'hui un budget d'exploitation de 50 millions de dollars US, dont la moitié provient des recttes-guichet et autres revenus, et dont l'autre moitié est constituée en majeure partie de dons privés et, à toutes fins utiles, dépourvue de subventions gouvernementales. Mehta dirige une équipe de 60 employés permanents, dont 20 sont affectés exclusivement à la collecte de fonds, et voient au bon déroulement des quelque 200 concerts présentés en saison régulière, sans compter les tournées et autres activités parallèles. Troisième plus vieil orchestre au monde et plus vieil orchestre d'Amérique du Nord, le NYP compte 106 musiciens, un conseil d'administration de 45 personnes et une tradition parmi les plus riches du monde musical américain.

Le cas présente une situation concrète où une jeune entreprise définit son positionnement sur le marché des services en ligne.