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Le cas présente tout d'abord un résumé du contexte d'affaires qui a poussé Hydro-Québec à réinventer sa gestion des ressources informationnelles. On y expose les principales forces externes en cause et comment celles-ci ont mené à la création de six divisions d'affaires autonomes, restructuration qui a modifié substantiellement l'environnement organisationnel d'Hydro-Québec. Le cas décrit principalement comment cette réponse aux pressions de l'environnement a été à la source de transformations internes importantes, telles la création d'un centre de services partagés et la relocalisation de la gestion des ressources informationnelles au sein des divisions. Le cas montre, à travers un projet majeur d'informatisation des activités d'Hydro-Québec Distribution, comment le nouveau modèle de gestion des technologies de l'information prend forme et comment le partage des rôles et des responsabilités se matérialise. Le cas traite enfin des défis que la mise en œuvre d'un nouveau modèle des gestion des ressources informationnelles représente pour l'organisation.

The case begins with an overview of the business environment that led Hydro-Québec to adopt a new approach to managing its information resources. The main external factors at play are described, along with their impact on Hydro-Québec’s decision to create six independent corporate divisions. This restructuring had the effect of substantially modifying Hydro-Québec’s organizational environment. The case chiefly describes how the company’s response to these external pressures led to major internal changes, such as the establishment of a shared services centre and the transfer of responsibility for information resource management to the divisions. The case demonstrates how, through a major project to computerize Hydro-Québec Distribution’s (HQD) activities, a new IT management model came to be and how the sharing of roles and responsibilities was implemented. Finally, the case study discusses the challenges faced by the company in implementing the new information resource management model.

Étant donné la pression constante des clients internes qui souhaitent avoir des réponses à leurs problèmes dans des délais toujours de plus en plus courts, avec la meilleure expertise possible et aux coûts les plus bas, la Direction Solutions informatiques (DSI) d'Hydro-Québec a procédé à un changement structurel qui vise, d'une part, à déconcentrer les spécialistes informatiques vers les unités d'affaires informatiques et, d'autre part, à mettre en place une approche horizontale de gestion des connaissances permettant aux spécialistes dorénavant déconcentrés de maintenir et de développer, à distance, leur expertise collective. Ce cas est écrit en trois parties : (A) la problématique ayant conduit la DSI à un tel changement, (B) la solution retenue, et (C) la mise en œuvre de cet important changement.

Faced with the constant pressure from internal customers, who want answers to their problems on increasingly short order, based on the best possible expertise and at the lowest cost, Hydro-Québec's IT Solutions Department (ITSD) decided to undertake a twofold structural change aimed at: 1) decentralizing the IT specialists to the IT business units; and 2) establishing a horizontal approach to knowledge management, which would allow the now decentralized specialists to maintain and develop their collective expertise remotely. This case study is written in three parts: (A) the issue that led ITSD to such a change; (B) the solution chosen; and (C) the implementation of this significant change.

À la suite de l'achat d'une entreprise concurrente, La Financière Nord-Américaine (FNA) se retrouve avec deux applications informatiques pour la gestion de ses portefeuilles d'hypothèques qui ne sont pas compatibles entre elles. De plus, ni l'une ni l'autre de ces deux applications ne permet d'absorber le volume de transaction combiné de la nouvelle entreprise. Face à ces contraintes, la FNA décide de confier la direction du projet de refonte de ses systèmes hypothécaires au directeur de sa division FNA-PC. Reconnaissant qu'il ne dispose pas à l'interne des ressources techniques nécessaires pour mener à bien le projet, le directeur donne le mandat de développement à un impartiteur qui s'engage à livrer un système renouvelé pour un montant fixe. Suivent une série d'incidents de parcours qui font que le projet connaît des dépassements catastrophiques et qui incitent l'institution à réviser ses approches de gestion de projets d'informatisation.

Following its acquisition of a competitor, North American Financial finds itself in possession of two incompatible IS applications for the management of its mortgage portfolios. In addition, neither application is capable of handling the combined volume of transactions of the new firm. Faced with these constraints, NAF calls on the manager of its NAF-BP division to head the overhaul of its mortgage management systems. Realizing that he doesn’t have the necessary in-house technical resources to carry out this project, the manager decides to outsource the development of a consolidated system to a third-party vendor that agrees to deliver a solution for a fixed price. Once underway, the project is plagued by a series of unexpected incidents that result in catastrophic cost and schedule overruns and lead the firm to review its approach to IT project management.

Ce cas comporte quatre parties :

• (A) Le contexte
• (B) Le choix du chef de projet
• (C) Difficultés à l’horizon
• (D) Épilogue

Il a pour objectif de permettre aux étudiants : 1. de déterminer les principales caractéristiques (du point de vue de la direction de projet) d’un projet de grande envergure telle l’implantation d’une ERP; 2. de formuler les critères qui devraient présider à la sélection d’un chef de projet (quant à la nature et aux caractéristiques du projet); 3. de mieux cerner le rôle et la contribution possible des consultants dans un tel contexte; 4. de définir des solutions pour corriger le tir lorsque des difficultés surviennent dans la direction de projet. Ce cas permettra aux étudiants de mieux comprendre les difficultés liées à la sélection d’un chef de projet. Il permettra aussi d’explorer les rôles des différents acteurs dans ce processus, notamment celui du consultant externe quant au mode de gérance qui a été retenu pour le projet. L’analyse du cas permettra de présenter des notions théoriques liées au choix du chef de projet.

This is a four-part case:

• (A) Background
• (B) Choosing a Project Leader
• (C) Troubles Ahead
• (D) Epilogue

This case aims to allow students to: determine the main characteristics (from a project management point of view) of a large-scale ERP implementation project; identify the criteria that should inform the selection of a project leader (in relation to the nature and characteristics of the project); better understand the role and potential contribution of consultants in this context, and; define solutions to overcome difficulties that arise with respect to project management. This case will help students better understand the challenges associated with choosing a project leader. It will also allow them to explore the roles of the various actors in this process, particularly that of external consultants in relation to the management approach chosen for the project. An analysis of this case makes it possible to introduce students to theoretical concepts related to the choice of a project leader.

La Société TransAssurance est une compagnie d’assurance de la personne couvrant tout le territoire canadien. C’est dans un contexte de consolidation de l’industrie que le projet REISAC voit le jour à l’automne 1995, par suite de la fusion de deux sociétés d’assurances collectives, l’une à Québec et l’autre à Montréal. La réalité des opérations, notamment au niveau du service à la clientèle, se faisait cependant difficile. La direction envisage donc un projet audacieux fondé sur une transformation profonde des méthodes de travail de l’entreprise. Le projet vise la réorganisation complète de la mise en marché des produits d’assurance et du service à la clientèle. Le projet démarre le 1er avril 1996, mais connaît de nombreux rebondissements : congédiement des deux premières firmes de consultants auxquelles on avait confié le projet en impartition, puis reprise de la direction du projet par l’entreprise pour finalement connaître un succès mitigé.

TransInsurance Inc. is an individual insurance company, covering all of Canada. In the midst of an industry amalgamation, the RECS project came to be in fall 2002, following the merger of two group insurance companies – one from Quebec City and another from Montreal. The reality of operations, particularly at the level of customer service, was proving to be difficult, however. Senior management thus envisaged a bold project based on a fundamental transformation of the company’s methods of operation. Specifically, the project was aimed at completely restructuring its customer service department as well as the marketing of its insurance products. The project was launched on April 1, 2003, but many obstacles were encountered along the way: the firing of the first two consulting firms to which the project had been outsourced, followed by the resumption of project leadership by TransInsurance to achieve, in the end, moderate success.

Le projet GRASP propose la refonte complète des systèmes informatiques soutenant la gestion et la mise en marché des produits Assurance crédit offerts par l'AVDC, une importante compagnie d'assurance-vie canadienne. Le projet est prévu s'étaler sur une période de deux ans. En cours de développement, deux nouveaux sous-projets s'ajoutent sans trop de difficultés apparentes. Le système est finalement livré en octobre 1998, selon le calendrier prévu et le budget alloué. Les failles du système ne tardent pas à se manifester, cependant. Engorgement du système, très nombreuses défectuosités, architecture déficiente, estimation erronée des capacités de traitement et de stockage. À toutes ces difficultés s'ajoute l'absence d'une vision globale du système occasionnée par une politique de décentralisation mal conçue, qui fait en sorte que le système est géré comme un assortiment de modules indépendants. Confrontée à la catastrophe imminente, l'entreprise doit rapidement poser un diagnostic de la situation et trouver des solutions appropriées.

The objective of the CIM (Credit Insurance Management) project was the complete restructuring of the IT systems that supported the management and marketing of the Credit Insurance products offered by CanLife, a major Canadian life insurance company. The project was scheduled to run over a period of two years. During the development phase, two new sub-projects were added without apparent difficulty. The system was finally delivered in October 1998, on time and on budget. It was not long, however, before flaws began to surface: system overloading, innumerable defects, inadequate architecture, and an inaccurate estimation of processing and storage capacities. Added to all these problems was the complete absence of a global system overview due to an ill- conceived decentralization policy that resulted in a system that was managed by an assortment of independent modules. Confronted with an imminent catastrophe, the company was forced to rapidly diagnose the situation and come up with appropriate solutions.