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Kevin Geddart est professeur dans une grande école de gestion nord-américaine. Après des années de recherche appliquée auprès de nombreuses entreprises, le chercheur a mis au point un modèle et une méthode pour déterminer les enjeux culturels d’un projet de transformation organisationnelle et pour mesurer les points de friction et d’affinité entre culture organisationnelle, sous-cultures et cultures individuelles. Soucieux de transmettre ces connaissances aux praticiens, il les publie dans un livre pratique s’adressant aux gestionnaires et donne de nombreuses conférences et formations en entreprise. Il est cependant submergé par les demandes de cadres qui ont besoin d’accompagnement pour bien utiliser son outil et sa méthode. Avec le soutien du Bureau de transfert technologique de l’université, il s’entend avec SapientFirst Consulting, une firme spécialisée en stratégie et en management, et lui accorde une licence d’exploitation commerciale exclusive.

Le cas soulève la question de la nature et de la diffusion des connaissances scientifiques en gestion dans la société et particulièrement dans les organisations. Il permet notamment de s’interroger sur le bien-fondé de commercialiser de telles connaissances, sur le rôle des consultants dans leur diffusion et leur vulgarisation, ainsi que sur les enjeux éthiques en lien avec la « privatisation  » des connaissances issues de la recherche publique.

Only the abstract is available in English.

Kevin Geddart is a professor at a large North American business school. After years of applied research at many different companies, Geddart had developed a model and method for determining the cultural aspects of an organizational transformation and for measuring the points of friction and affinity between organizational cultures, sub-cultures, and individual cultures. Wishing to disseminate his knowledge to practitioners, Geddart published a practical guide for managers and delivered many lectures and in-house training workshops. He was nevertheless overwhelmed with requests from managers needing help learning how to use his tool and method. With the support of his university’s technology transfer office, he concluded an agreement with SapientFirst Consulting, a firm specializing in strategy and management, granting it an exclusive commercial exploitation license.

This case raises the issue of the nature and dissemination of scientific management-related knowledge in society and in organizations. In particular, it raises questions about the legitimacy of commercializing such knowledge, the role of consultants in its dissemination and popularization, and ethical issues related to the “privatization” of knowledge acquired through public research.

Top Glaciers (TG) est une société montréalaise issue, début 2017, de la fusion de quatre entreprises québécoises spécialisées dans la fabrication de crèmes glacées et de sorbets. Elle met au point les marques réunies par la fusion – Bilboquet, Solo fruit, Hudson et Lambert – et se situe dans le segment des crèmes et desserts glacés « artisanaux » de grande qualité. La partie A du cas est décisionnelle : elle invite les étudiants à se mettre dans la peau des dirigeants de Top Glaciers en juin 2020 et à faire un diagnostic de l’entreprise pour savoir quelles devraient être la stratégie et les priorités des prochains mois et années. La partie B est courte. Elle explique comment l’entreprise a évolué depuis la fin de la partie A.

Top Glaciers Inc. (TG) is a Montreal-based company that emerged in early 2017 from the merger of four Quebec-based ice cream and sorbet companies – Bilboquet, Solo Fruit, Hudson, and Lambert. TG operates in the high-end “artisanal” ice cream and frozen dessert segment. Part A of the case is decisional: it asks students to conduct a business assessment of the company in June 2020 to determine TG’s strategy and priorities. Part B is short. It looks at the company’s evolution since the end of Part A.

Le cas porte sur les aléas de la gouvernance de la société Molson au cours de la période 1995-2003, qui mène à une déclaration des Principes de la famille Molson et à un examen de l’efficacité du conseil d’administration (CA) initié par Eric Molson qui en est le président. Ces actions s’avèrent particulièrement importantes à la lumière des attitudes, comportements, décisions et ambitions du cousin éloigné Ian Molson, membre du CA, ainsi que du chef de la direction, Dan O’Neill. Eric Molson, comme patriarche du clan Tom Molson (son père) et détenteur du contrôle de l’entreprise, doit réaffirmer les valeurs et principes de la famille en utilisant son pouvoir de persuasion et d’influence et, si requis, l’artillerie (lourde) pour assurer la pérennité de l’entreprise.

This case looks at the vagaries of Molson’s corporate governance during the period from 1995 to 2003, which led to a declaration of the Molson Family Principles and a review of the board of directors’ effectiveness initiated by Eric Molson, its chair. These actions proved particularly important in light of the attitudes, behaviours, decisions, and ambitions of Ian Molson, a distant cousin who sat on the board, and CEO Dan O’Neill. Patriarch of the Tom Molson (his father) clan and controlling shareholder of the company, Eric Molson needed to reaffirm the values and principles of his family by using his power of persuasion and influence and, if necessary, the (heavy) artillery to ensure the company’s sustainability.

Ce cas porte sur les enjeux stratégiques du festival Cinemania, festival montréalais créé en 1995, spécialisé dans les films francophones, principalement français, présentés avec sous-titres anglais. Le cas se situe en 2018, quatre ans après l’entrée en poste du directeur général, Guilhem Caillard, qui travaille en étroite collaboration avec la fondatrice de l’événement, Maidy Teitelbaum. Alors que Mme Teitelbaum avait jusque-là personnifié à elle seule le festival, la latitude et l’exposition offerte au nouveau directeur indique un changement dans la culture organisationnelle de l’entreprise. Le cas aborde les enjeux de la programmation (notamment l’inclusion de films québécois), de la gouvernance et du financement (grâce au réseau de sa fondatrice, Cinemania peut compter sur des revenus autonomes importants, mais la difficulté consiste à obtenir du financement de l’État), du renouvellement des publics (attirer un auditoire jeune tout en retenant le public anglophone) et de la relation avec les autres festivals de films à Montréal (coopétition). En 2018, alors que Cinemania est sur le point d’atteindre 25 ans d’existence, la quête de la pérennité demeure un défi important.

Only the abstract is available in English.

This case presents the strategic issues facing Cinemania, a Montreal festival founded in 1995 to highlight French-language films (primarily from France) with English subtitles. The case begins in 2018, four years after the arrival of Guilhem Caillard, who worked closely with Maidy Teitelbaum, the event’s founder. Until that point, Teitelbaum had personified the festival, but the leeway and exposure granted to Caillard marked a change in the company’s organizational culture. The case discusses issues related to programming (the inclusion of Quebec films), governance, and financing. Thanks to Teitelbaum’s network, Cinemania could count on significant autonomous revenues; the difficulties lay in obtaining government grants, attracting younger fans while retaining English-speaking supporters, and promoting synergy with other Montreal film festivals (coopetition). In 2018, with Cinemania preparing to celebrate its 25th anniversary, ensuring the festival’s sustainability presents a major challenge.

Fondé en 2014, le Café Pagaille, un petit café indépendant situé à Montréal (Québec, Canada), propose non seulement des boissons à base de café de qualité, mais aussi de la nourriture préparée sur place. Le fondateur Nicolas Filion et son équipe cherchent à promouvoir des valeurs de simplicité, de convivialité, de bien-être et de pratiques responsables. En 2016, comme le Café Pagaille représente une charge trop lourde pour son fondateur, il devient une coopérative de travailleurs. À la fin de 2018, la situation financière du Café Pagaille demeure très précaire. Les fluctuations sont aussi grandes sur le plan humain. Le fondateur a lui aussi décidé de quitter la coopérative; il n’y reste plus que trois membres. Alors que l’équipe peine à payer les salaires et ses fournisseurs, le Café Pagaille reçoit une subvention de 15 000 $. C’est un peu « l’heure de vérité » : soit que l’équipe en place trouve rapidement des moyens pour rentabiliser et pérenniser l’établissement, soit que le Café Pagaille, comme tant d’autres petits commerces indépendants, disparaît à plus ou moins court terme.

L’analyse de l’expérience du Café Pagaille permet aux étudiants, à partir d’une très petite entreprise « simple » qu’ils connaissent bien en tant que client (un café de quartier), de découvrir et d’explorer des enjeux de gestion génériques (dynamique d’équipe, conciliation valeurs / rentabilité, arbitrage réduction des coûts / investissements dans la croissance, etc.), et de proposer des recommandations concrètes sur la base de données à la fois qualitatives et financières (grâce aux états financiers de l’entreprise disponibles en annexe du cas). Le cas permet d’approcher la réalité d’un secteur d’activité particulièrement difficile alors que de jeunes entrepreneurs se lancent souvent en pensant qu’il n’y a rien de plus « simple » qu’un café.

Only the abstract is available in English.

Founded in 2014, Pagaille Café, a small independent café in Montreal, Quebec, Canada, sold high-quality coffee-based drinks and home-made food. Founder Nicolas Filion and his team promoted the values of simplicity, friendliness, well-being, and environmentally and socially responsible practices. In 2016, when Pagaille Café became too much for Filion to handle alone, it became a work co-op. In late 2018, the co-op’s financial and HR situation was precarious, and Filion decided to leave. As the three remaining members struggled to pay wages and suppliers, the café received a $15,000 grant. It was the moment of truth: if the co-op could not quickly find ways to ensure the café’s profitability and viability, it would suffer the fate of so many other small, independent businesses and have to close its doors for good.

Analyzing the experience of Pagaille Café – a small, unassuming neighbourhood café they know well as customers – enables students to explore generic management issues such as team spirit, balancing profits and values, and reconciling cost reduction and investments in growth. Students must also make specific recommendations based on both qualitative and financial data (the company’s financial statements are provided at the end of the case). Young entrepreneurs, who often imagine there could be nothing “simpler” than running a small café, thus learn the cold, hard facts about a particularly difficult business sector.

En 2011, Samuel Maruta et Vincent Mourou, deux Français établis au Vietnam, créent Marou, une entreprise de fabrication de chocolat fin « de la fève à la tablette ». En 2018, Marou possède deux boutiques au Vietnam et exporte son chocolat dans vingt autres pays, notamment aux États-Unis, en France, en Suède, au Japon et en Corée du Sud. Son modèle d’affaires et sa marque sont profondément ancrés dans son mode d’approvisionnement en cacao exclusivement local : Marou tisse des liens étroits avec de petits fermiers vietnamiens afin de se garantir tant un approvisionnement stable qu’une qualité irréprochable, indispensable à la fabrication de chocolat haut de gamme. Tout en exposant les valeurs et la vision des fondateurs centrées sur le goût, l’achat local, le commerce équitable et durable, ainsi qu’une croissance prudente et organique, le cas présente les efforts et les actions de l’entreprise pour assurer son approvisionnement et la qualité de sa fabrication de chocolat à partir des fèves de cacao. Il décrit également la stratégie de distribution et de vente de l’entreprise, tant au Vietnam qu’à l’international. Lauréate de plusieurs prix internationaux et saluée par le New York Times qui proclamait en mars 2016 que Marou était « le meilleur chocolat au monde », l’entreprise semble bien positionnée dans la niche des chocolats de qualité bean to bar.

In 2011, Samuel Maruta and Vincent Mourou, two Frenchmen living in Vietnam, founded Marou to produce fine chocolate from bean to bar. Just seven years later, Marou had opened two shops in Vietnam and was exporting its chocolate to twenty countries, including the United States, France, Sweden, Japan, and South Korea. The company’s brand and business model were deeply rooted in its commitment to using only locally grown cacao beans: Marou had forged close ties with small Vietnamese farmers to create a reliable supply of high-quality beans, vital to the production of exquisite chocolate. While highlighting the values and vision of the company’s founders (taste, local purchasing, fair and sustainable trade, prudent and organic growth), the case outlines the company’s efforts to secure its supply of cacao beans to ensure the high quality of the chocolate it produced. The case also describes the company’s distribution and sales strategies both domestically and internationally. The winner of several international awards and lauded by the New York Times in March 2016 as producing “the best chocolate you’ve never tasted,” Marou seemed to be well positioned in the high-end “bean to bar” chocolate niche.