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Kevin Geddart est professeur dans une grande école de gestion nord-américaine. Après des années de recherche appliquée auprès de nombreuses entreprises, le chercheur a mis au point un modèle et une méthode pour déterminer les enjeux culturels d’un projet de transformation organisationnelle et pour mesurer les points de friction et d’affinité entre culture organisationnelle, sous-cultures et cultures individuelles. Soucieux de transmettre ces connaissances aux praticiens, il les publie dans un livre pratique s’adressant aux gestionnaires et donne de nombreuses conférences et formations en entreprise. Il est cependant submergé par les demandes de cadres qui ont besoin d’accompagnement pour bien utiliser son outil et sa méthode. Avec le soutien du Bureau de transfert technologique de l’université, il s’entend avec SapientFirst Consulting, une firme spécialisée en stratégie et en management, et lui accorde une licence d’exploitation commerciale exclusive.

Le cas soulève la question de la nature et de la diffusion des connaissances scientifiques en gestion dans la société et particulièrement dans les organisations. Il permet notamment de s’interroger sur le bien-fondé de commercialiser de telles connaissances, sur le rôle des consultants dans leur diffusion et leur vulgarisation, ainsi que sur les enjeux éthiques en lien avec la « privatisation  » des connaissances issues de la recherche publique.

Only the abstract is available in English.

Kevin Geddart is a professor at a large North American business school. After years of applied research at many different companies, Geddart had developed a model and method for determining the cultural aspects of an organizational transformation and for measuring the points of friction and affinity between organizational cultures, sub-cultures, and individual cultures. Wishing to disseminate his knowledge to practitioners, Geddart published a practical guide for managers and delivered many lectures and in-house training workshops. He was nevertheless overwhelmed with requests from managers needing help learning how to use his tool and method. With the support of his university’s technology transfer office, he concluded an agreement with SapientFirst Consulting, a firm specializing in strategy and management, granting it an exclusive commercial exploitation license.

This case raises the issue of the nature and dissemination of scientific management-related knowledge in society and in organizations. In particular, it raises questions about the legitimacy of commercializing such knowledge, the role of consultants in its dissemination and popularization, and ethical issues related to the “privatization” of knowledge acquired through public research.

Le cas rend compte du parcours du Libanais Fadi Baaklini et de l’entreprise MEPCO (Middle East Paper Company), que lui et un associé ont créée en 1997. Spécialisée dans la vente puis le négoce de produits de papeterie, MEPCO est active sur les marchés du Moyen-Orient, de l’Afrique du Nord et de l’Inde. Après avoir décrit les premières tentatives entrepreneuriales de Fadi Baaklini et son début de carrière dans l’industrie du bois puis du papier, le cas se centre sur MEPCO, qui devient rapidement une prospère PME de courtage en papeterie, avec l’ouverture d’un bureau de représentation en Tunisie et d’une filiale en Inde en 2005. En 2006, Fadi Baaklini rachète les parts de son associé et devient seul propriétaire de MEPCO. Entre 2006 et 2016, MEPCO continue son développement avec de nouveaux bureaux de représentation en Égypte et au Liban. En 2017, MEPCO emploie une trentaine de personnes et son chiffre d’affaires dépasse la centaine de millions de dollars américains. Renvoyant à plus tard ses projets de retraite, Fadi Baaklini décide de se lancer dans un nouveau partenariat avec une société canadienne spécialisée dans la fabrication de produits chimiques biodégradables, afin d’exporter en Inde des produits pour le traitement des eaux usées, mais aussi pour les secteurs de l’agriculture, des pâtes et papiers, et de la volaille. D’après lui, cette opportunité pourrait faire de MEPCO une multinationale générant plusieurs milliards de dollars.

The case describes the career path of Lebanese businessman Fadi Baaklini and traces the evolution of MEPCO (Middle East Paper Company), the enterprise he founded with a partner in 1997. MEPCO started out selling paper and later became a paper trading company, operating in markets in the Middle East, North Africa, and India. After presenting Fadi Baaklini’s initial experiences as an entrepreneur and his early career in the timber industry and then the paper industry, the case focuses on MEPCO’s rapid growth into a successful paper brokerage and prosperous SME. In 2005, the company opened a sales office in Tunisia and a subsidiary in India. In 2006, Fadi Baaklini bought the shares of his business partner, becoming the sole owner of MEPCO. From 2006 to 2016, MEPCO continued to expand, opening new sales offices in Egypt and Lebanon. In 2017, MEPCO employed some thirty people and had over US$100 million in sales. Fadi Baaklini has decided to put his retirement plans on hold in order to launch a new partnership with a Canadian firm specializing in biodegradable chemicals. His plan is to export these products to India for use in waste-water treatment, as well as in the agricultural, pulp and paper, and poultry industries. He sees in this opportunity the potential to turn MEPCO into a multinational company generating billions of dollars in sales.

Le cas raconte la première année de Ian Lambert comme nouveau directeur général de ElektroSecur, une PME canadienne d’une quarantaine de personnes et spécialisée dans la fabrication et la distribution de technologies véhiculaires d’urgence. La partie A du cas se centre sur les six premiers mois (septembre 2012 à février 2013) tandis que la partie B renvoie aux six mois suivants (mars à août 2013). Partie A : En septembre 2012, Ian Lambert prend la direction générale de ElektroSecur. L’entreprise a été fondée en 1997 par les deux propriétaires actuels, Daniel et Marc, qui occupent respectivement les postes de président et de VP au développement des affaires. ElektroSecur enregistre un chiffre d’affaires d’environ 7 millions de dollars généré par une cinquantaine de produits conçus à l’interne et une centaine de produits pour lesquels ElektroSecur joue le rôle de distributeur. L’entreprise génère un bénéfice net de tout au plus 20 000 $ et a toujours peiné à être rentable. Partie B : Contrairement à ce que Ian espérait six mois après sa prise de poste (partie A), la situation financière de l’entreprise ne s’est pas améliorée au cours des six mois suivants. Du point de vue financier, l’entreprise a connu la pire année de son existence. Jusqu’en mai, les ventes n’ont jamais été aussi catastrophiques.

The case looks at Ian Lambert’s first year as the new general manager of ElektroSecur, a Canadian SMB with about 40 employees, specialized in the production and distribution of emergency vehicle technologies. Part A of the case focuses on his first six months in the job (September 2012 to February 2013), while Part B shifts attention to the following six months (March to August 2013). Part A: Ian Lambert took over as general manager of ElektroSecur in September 2012. The company was founded in 1997 by its two current owners, Daniel Dufour and Marc Rorty, who are respectively president and vice-president, business development. ElektroSecur had annual sales of approximately $7 million generated by some 50 in-house products and roughly 100 products distributed by it. The company was making a small net profit of no more than $20,000 a year and had always struggled to remain profitable. Part B: Contrary to what Ian had hoped after six months on the job (Part A), the company’s financial situation did not improve over the following six months. Financially speaking, it was shaping up to be the worst year in the company’s history. Up to the month of May, sales were more catastrophic than ever.

Le cas retrace la carrière de Carrie Wagner dans une grande compagnie postale internationale au sein de laquelle elle a gravi les échelons durant 30 ans, depuis un poste d’été comme étudiante jusqu’à des postes de directrice générale.

Partie A – D’étudiante à cadre (4 p.) – Carrie entre dans la compagnie comme étudiante à temps partiel, alors qu’elle a 19 ans. Son diplôme de 1^er cycle universitaire en poche, elle accepte un poste à temps plein comme commis au Service du budget. Après six mois, à 22 ans, Carrie se fait offrir un poste de cadre de terrain. Elle ne connaît rien à la finance et l’aide de Jim, son directeur général, lui est précieuse.

Partie B – À la haute direction (4 p.) – Cette partie évoque différentes étapes de la carrière de Carrie entre 30 et 45 ans, alors qu’elle gravit plusieurs échelons à l’intérieur de la compagnie jusqu’à des postes de directrice générale.

Partie C – Couper le cordon? (4 p.) – Carrie Wagner, à 46 ans, est en vue pour un poste de vice-présidente. Elle accepte d’abord un poste de chef des Ressources humaines auprès du président et de ses premiers vice-présidents. Le cas décrit le contexte de ce nouveau poste et les difficultés qu’éprouve Carrie à être à l’aise dans un poste de « conseil », déconnecté des opérations.

Alors qu’elle occupe ce poste depuis cinq ans, une offre d’emploi à l’extérieur de la compagnie pique son intérêt. Cette occasion, combinée à plusieurs autres événements d’ordre à la fois professionnel et personnel, amène Carrie à se demander si elle ne devrait pas renoncer à un poste de VP et « couper le cordon » avec l’entreprise pour laquelle elle travaille depuis 30 ans.

This case traces Carrie Wagner’s career in a single, large international package delivery company over a 30-year period during which she rose through the ranks from a student’s summer job to senior executive positions.

Part (A) – Early Career, from Student to Manager (4 p.) – Carrie joins a large multi-national as a summer student when she is 19 years old. Upon graduation, she takes a full-time job in the budget department. After six months in this position she is promoted to manager at the age of 22. Carrie knows nothing about finance and Jim, her Executive Director, is an invaluable ally.

Part (B) – Towards Senior Management (4 p.) – This section details Carrie’s career from the age of 30 to 45, where she climbed several management levels up to the position of Executive Director.

Part (C) – Cutting the Cord? (5 p.) – At 46, Carrie is seen as a potential VP, and reluctantly accepts a job as head of Human Resources, reporting to the President and his first VPs. The case describes the challenges of this new position for Carrie and how she finds it difficult to work in an advisory role that is disconnected from operations.

After five years in this position, she becomes aware of an opportunity outside the company that piques her interest. This opportunity, combined with several other considerations, including professional as well personal factors, lead Carrie to wonder whether she should not give up on a possible VP position and "cut the cord" with the company where she has worked for 30 years.

Le cas porte sur la gestionnaire Tamara Johnson qui œuvre dans la division « santé » d’une grande multinationale, un des premiers manufacturiers, distributeurs et fournisseurs de services au monde dans le domaine de l’équipement médical. Entrée dans l’entreprise en 2002 comme directrice du service à la clientèle, elle obtient en 2005 une promotion en tant que directrice de la distribution. Ce poste représente pour elle une étape de carrière cruciale qui l’amène à faire le bilan sur ses habiletés de gestionnaire, qui exige qu’elle établisse sa crédibilité dans un domaine dans lequel elle n’est pas spécialiste, tant vis-à-vis de ses subordonnés que de ses pairs et supérieurs, et qui présente des défis de gestion au quotidien.

The case tells the story of Tamara Johnson, a manager in the "health" division of a large multinational company, one of the world’s first manufacturers, distributors and service providers in the field of medical equipment. She joined the company in 2002 as director of customer service, and was promoted, in 2005, to the position of director of distribution. This post represented a crucial stage in her career. It led her to take stock of her managerial skills both vis-à-vis subordinates as well as peers and superiors, and to establish her credibility in an area where she was not a specialist. It also came with its set of challenges related to day-to-day management.

Le cas retrace l’histoire de l’entreprise Internet Consulting, entreprise-type de la « nouvelle économie », depuis sa création en 1997, jusqu’à sa dilution en 2002 et au départ de ses deux fondateurs et dirigeants, en plein éclatement de la « bulle Internet ». Se définissant au départ comme un cabinet-conseil en stratégie de marketing sur Internet, l’entreprise élargit rapidement son offre de service au conseil en stratégie d’affaires sur Internet, puis à la création de sites Internet, ce qui occasionne des défis internes (partie A) que les dirigeants tentent de relever (partie B). En 2001, IC acquiert Systrag, une compagnie d’intégration de systèmes de gestion. Cette fusion est contestée à l’interne, par les conseillers qui voient l’entreprise s’éloigner de plus en plus de son savoir-faire premier alors que la crise de l’industrie commence (partie C). IC/Systrag tente de réagir à cette crise par une stratégie offensive qui consiste à investir dans l’entreprise naissante D2M, qui développe un logiciel de marketing direct via Internet. Cette nouvelle acquisition ne génère pas les profits escomptés et, fin 2002, après plusieurs vagues de mises à pied, les deux dirigeants fondateurs quittent une entreprise fragilisée dont le nouveau dirigeant doit repenser en profondeur la stratégie d’affaires (partie D).

The case tells the story of Internet Consulting Inc. (IC) – a typical product of the "new economy" –, from its creation, in 1997, to its dilution, in 2002, which came with the departure of its two founders and leaders just as the "Internet bubble" burst.

Defining itself initially as a consulting firm that specialized in Internet marketing strategies, IC quickly expanded its service offering to include Internet business strategies as well as website creation services, which brought internal challenges (Part A) that leaders tried to overcome (Part B). In 2001, IC acquired Systrag, a company specialized in integrated management systems. This merger was not well received by IC’s consultants who felt that the company was moving too far away from its primary skill while the industry was entering a crisis (Part C). IC/Systrag tried to respond to this crisis by an offensive strategy whereby they invested in D2M, a fledgling start-up, which was developing direct marketing software for the Internet. This acquisition, however, did not generate the expected profits and, in late 2002, after several waves of layoffs, the two founding leaders left a weakened company whose new leader had to rethink its business strategy (Part D).