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Le cas consiste à placer l'étudiant devant la responsabilité de développer un système de rémunération selon les spécificités sectorielles, financières et culturelles de l'entreprise.

Mandat de dotation d'un poste de conseiller en développement dans un organisme communautaire.

Ce cas décrit les initiatives favorables à l'équilibre travail-famille accordées par Merck Frosst Canada (nature, avantages, conditions de succès, etc.).

Un conseiller en ressources humaines reçoit un premier mandat de dotation d'un poste de Responsable du service à la clientèle dans une compagnie de théâtre expérimentale.

Une entreprise soupçonne un de ses cadres d'accepter des pots-de-vin de la part d'un fournisseur.

Cas en deux parties :

• (A) Mohammed : l’employé prometteur
• (B) Saïd : le chef immédiat

Un employé prometteur souhaite acquérir une formation afin de changer de département. Or son supérieur, qui doit préparer sa succession, voit en cet employé sa relève. Les deux individus se rencontrent pour négocier l’atteinte de leurs objectifs.

Ce cas présente les différentes pratiques de GRH implantées chez Lauralco Québec, qui a développé un mode de gestion particulier : la gestion par équipes de travail. Ainsi, tous les programmes mis en place s'inscrivent dans ce mode d'organisation où les décisions sont prises collectivement. C'est un bel exemple de système de GRH où les pratiques sont alignées et intégrées aux autres systèmes pour former un tout cohérent.

L'aluminerie Lauralco Québec inc. a su développer une gestion de la santé et sécurité (SST) qui s'insère dans un mode d'organisation où les décisions sont prises collectivement par les employés, où les gens travaillent différemment et où les équipes de travail constituent les cellules de base. La SST est de première importance chez Lauralco. D'ailleurs, l'ordre des priorités organisationnelles le démontre bien : d'abord la SST, l'environnement et enfin, la production. Les deux objectifs de Lauralco en matière de gestion de la SST sont de l'intégrer aux activités quotidiennes et de la gérer de manière proactive dans un contexte de responsabilisation des employés.

Ce cas traite du retournement de la performance de Domtar entre 1996 et 2001. Il décrit l'utilisation de divers leviers en ressources humaines pour instaurer une nouvelle culture d'entreprise. Les résultats de cette transformation organisationnelle sont dovumentés de même que les conditions ayant conduit à ce succès.

Une entreprise manufacturière est confrontée à un changement technologique majeur. Son personnel est sous-qualifié et se pose la question de la mise à niveau urgente de son capital compétence interne. Deux visions s'affrontent; celle du directeur de production et celle du directeur des R.H.