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Ce cas relate l'histoire d'un homme ambitieux et déterminé, Pierre Desautels, qui réalise un rêve qu'il chérissait depuis sa plus tendre enfance : posséder sa propre entreprise, au moyen de l'essaimage. Ce cas expose le contexte et le concrétisation de cette expérience d'essaimage, les divers soutiens offerts par l'essaimage ainsi que la nature et l'évolution de la relation entre les deux entreprises. Le cas présente aussi l'évolution de Bouchons Pro-Caps, l'entreprise essaimée, ainsi que le profil, le bagage de Pierre Desautels, son fondateur et le bilan de son expérience. Le lien entre le président de l'entreprise essaimante, François Boucher, et Pierre Desautels constitue la particularité de ce cas. En effet, Pierre Desautels considère son ancien employeur comme un mentor, un confident et un conseiller. Leur relation est bien plus qu'un simple partenariat d'affaires mais bien une relation d'amitié caractérisée par le partage mutuel.

Bel exemple d'un essaimage difficile, ce cas illustre les particularités d'un centre de recherche prolifique qui, tout en ayant, à certains égards, une culture entrepreneuriale, n'encourage pourtant pas l'essaimage. Peut-être à cause de sa structure d'autofinancement, ce centre considère ses essaimées comme des concurrents. Le cas de deux entreprises essaimées y est exposé.

La directrice générale de l'École nationale de théâtre a eu un cheminement particulier. Elle a d'abord été musicienne avant d'être comédienne. Elle a reçu les plus grands honneurs reliés à sa profession et elle se penche sur les conditions d'un bon apprentissage du métier.

Ce cas relate le succès de MediaSoft et met en évidence la fusion de cette entreprise avec Prima Telematic dans le but d'être plus proche du client final. Il permet de traiter de la stratégie technologique de l'entreprise, de considérer diverses options stratégiques et de discuter de l'intégration des deux entreprises.

Des employés taquinent un de leur collègues qui, par tradition, se voit confier les tâches les moins valorisantes. Le patron survient sur les entrefaits et demande à cet employé d'effectuer une tâche perçue comme dévalorisante par le groupe. Une discussion s'ensuit entre le patron et l'employé, les deux s'emportent et l'employé quitte les lieux.

En 1996, le Centre de recherche en sciences et technologies du lait (STELA) de l'Université Laval a vu trois de ses chercheurs mettre sur pied leur propre entreprise bioalimentaire, Advitech Solutions. Cinq ans plus tard, en 2001, l'entreprise essaimée octroie à son organisation essaimante (STELA) des contrats de recherche qui représentent plus de 25 % de son budget total de recherche-développement.

Ne devient pas écrivain qui veut. Pour Samuel Beckett, il aura même fallu près de 40 ans avant de devenir l'écrivain que l'on connaît et admire aujourd'hui. Ce cas ne vise aucunement à présenter une analyse littéraire de l'oeuvre de Samuel Beckett. Il ne sera pas question de «transcendance», d'«absurdité», de «présence immuable» ou de quelque autre thématique clé qui permet de pénétrer un texte réputé difficile d'accès. Il nous importera plutôt de retracer les années de formation de Beckett, et par là même d'esquisser le portrait de l'écrivain en devenir, de ses années de maturation, une période souvent difficile et éprouvante, au cours de laquelle se forge l'écrivain.

Le Musée d'art contemporain est une des pièces maîtresses de la politique du gouvernement du Québec en matière d'arts visuels. Marcel Brisebois en est le directeur général depuis 1985. Ce cas présente un survol de sa vie et de ses choix professionnels et personnels (la prêtrise). Il fait état de sa formation, de sa très grande curiosité intellectuelle et de ses grandes qualités de communicateur. Le cas relate également l'histoire du Musée d'art contemporain de Montréal, ses débuts, son arrivée au Centre ville (la Place des Arts), ses principales politiques et ses démêlés avec le milieu des artistes visuels. Il annonce les défis qui attendent cette institution majeure du Québec.

En 1996, Pierre Théberge est directeur du Musée des beaux-arts de Montréal. Une tribune d'experts œuvrant dans le domaine des arts interroge M. Théberge sur le rôle et la composition du conseil d'administration, les rôles respectifs d'un conseil et d'une fondation, la programmation de grandes expositions (blockbusters), le financement public et privé et le rôle d'un directeur de musée. Cette partie B du cas Pierre Théberge et le Musée des beaux-arts de Montréal est la transcription intégrale du montage d'une entrevue vidéo réalisée avec Pierre Théberge, dans les locaux du Musée des beaux-arts de Montréal.

Le cas retrace l'essaimage de l'entreprise biotechnologique DNA LandMarks par le Centre de recherche et de développement en horticulture (CRDH-Agriculture Canada). Suite à cette expérience, le directeur du CRDH songe à intégrer l'essaimage comme pratique de gestion.