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À la fin des années 90, de nombreux écrivains anglophones montréalais se considéraient comme « écrivains sans pays », car ils n’étaient acceptés ni en tant qu’auteurs québécois par la communauté francophone, ni comme auteurs anglais au sein de la communauté littéraire anglophone du Canada, essentiellement basée dans la région de Toronto. En réponse au statut d’« artistes anglophones orphelins », Linda Leith fonde la soirée « Write pour écrire » en 1996. Inspirée par le succès de cet événement, elle tente, sans succès cette fois, de lancer une nouvelle revue littéraire. Fouettée par cet échec, elle essaie de rallier la communauté littéraire montréalaise autour d’un nouveau festival multiculturel, mais se heurte rapidement au refus du syndicat des écrivains francophones, l’UNEQ. Contrainte de travailler seule, elle finit par lancer la première édition du festival en 1999.

Le cas adopte le point de vue de Linda Leith, au moment où elle tente de mettre sur pied ce festival et qu’elle fait face à des réactions inattendues d’importantes parties prenantes.

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In the late 1990s, many English-speaking writers in Montreal considered themselves to be ‘writers without a country’ since they were neither accepted as Quebec writers by the French-speaking community nor as English writers by Canada’s English-speaking literary community, which was mainly based in the Toronto area. In response to the status of the ‘orphaned English-speaking artist,’ Linda Leith created the Write to Write evening in 1996. Inspired by the success of this event, she tried, unsuccessfully this time, to launch a new literary magazine. Spurred on by this failure, Leith tried to rally Montreal’s literary community around a new multicultural festival, but was quickly rebuffed by the French-speaking writers’ union, UNEQ. Forced to work alone, she finally launched the festival's first edition in 1999.

The case adopts Linda Leith’s point of view as she attempts to set up the festival and faces unexpected reactions from key stakeholders.

Ce cas retrace les trois phases du processus de formation d’une filière reconnue comme pionnière de la biométhanisation dans la région de Saint-Hyacinthe sur deux décennies. Si, au début des années 2020, Saint-Hyacinthe est reconnue comme telle au Québec, le processus de formation de sa filière aura requis l’apport de nombreux individus au cours de longues années, ainsi que celui des réseaux qu’ils ont établis.

This case study traces the three phases of the development of an industry recognized as a pioneer in biomethane in the Saint-Hyacinthe region over two decades. If Saint-Hyacinthe was recognized as such in Quebec in the early 2020s, the emergence of its industry required the contribution of many individuals over many years, as well as that of the networks they created.

Ce cas en quatre parties relate les tribulations d’une unité de changement interne dans la mise en œuvre d’un projet de changement organisationnel au sein d’une administration territoriale française qui souhaite déménager le siège et faire évoluer les pratiques de travail des agents. Le cas propose une analyse des dynamiques entre les différents intervenants – Direction du changement, haute direction, organisations syndicales, agents – et donne un éclairage particulier, de par la notion de légitimité. Il illustre les enjeux et les difficultés auxquels se heurte un agent de changement et les actions que ce dernier emploie pour à la fois mener à bien sa mission et assurer sa propre survie au sein de l’administration. Les données ethnographiques qui ont inspiré le cas permettent des descriptions précises, nuancées et réalistes des évènements et des acteurs ainsi qu’une narration qui projette le lecteur au cœur des situations et des enjeux organisationnels abordés.

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This four-part case recounts the trials and tribulations of an internal change unit in implementing an organizational change project within a French local authority wishing to relocate its head office and change its employees’ work practices. The case study analyzes the dynamics between the parties involved – change management, senior management, trade unions, and staff – shedding light on the notion of legitimacy. The case illustrates the stakes and difficulties a change agent faces, as well as the actions they employ to implement change and ensure their own survival within an administration. The ethnographic data that inspired the case allow for precise, nuanced, and realistic descriptions of events and actors, as well as a narrative that projects the reader into the heart of the situations and organizational issues addressed.

En 2010, Anne Charpentier, la directrice de l’Insectarium de Montréal – un musée d’histoire naturelle consacré aux insectes – reçoit le mandat de réaliser une grande métamorphose de son musée maintenant à l’étroit dans des bâtiments vétustes.

Au-delà d’une histoire de rénovation, l’intérêt du cas tient à la voie hors de l’ordinaire empruntée par Anne Charpentier pour gérer le projet. Entourée d’experts, elle définit un processus de cocréation qui aura pour extrant le contenu du cahier des charges du concours d’architecture devant déterminer le projet architectural et fonctionnel du futur musée. Contre vents et marées, elle entame un processus d’exploration de deux ans qui mobilise les employés de l’Insectarium, ceux des autres musées de Montréal, des experts mondiaux (en entomologie et en design expérientiel), ainsi que de simples citoyens. Le cas présente les détails de la démarche adoptée, mais aussi les réflexions de la directrice et de ses collaborateurs au long de cette approche de conception collective. Celle-ci a permis de formuler un programme d’expériences muséales, pièce maitresse du cahier des charges remis aux architectes. Le cas expose aussi les défis qu’ont relevés Anne Charpentier et son équipe.

Le cas s’articule en deux parties, la première centrée sur le contexte de la transformation du musée et la deuxième sur la définition et la mise en œuvre du processus de cocréation adopté.

In 2010, Anne Charpentier, director of the Montreal Insectarium, a natural history museum dedicated to insects, was mandated to metamorphose her museum, whose dilapidated facilities were bursting at the seams.

Much more than the story of a simple renovation project, this case focuses on the extraordinary project management approach adopted by Charpentier. Soliciting the input of a host of experts, she spearheaded a co-creation process to help develop the specifications for the architecture competition that would determine the architectural and functional design of the new museum. Against all odds, Charpentier launched a two-year process involving the museum staff, other Montreal museums, world-renowned experts (in entomology and experiential design), as well as the general public. This case presents the details of the approach used along with the thoughts of the director and her collaborators throughout the collective design process. The end result was a program of museum experiences – the centrepiece of the specifications presented to the architects.

The case also discusses the challenges faced by Charpentier and her team. The case is divided into two parts (A and B) – the first centres on the context of the museum transformation and the second on the development and implementation of the co-creation process.

Ce cas en deux parties traite des enjeux liés à la décision d’aller de l’avant avec la diffusion en haute définition (HD) de représentations d’opéra au cinéma par le Metropolitan Opera de New York suite à l’arrivée de son nouveau dirigeant, Peter Gelb, le 1^er août 2006. Le cas A permet aux étudiants d’évaluer la pertinence de cette décision. Toutes les informations pour cette évaluation sont incluses dans le cas. Il décrit l’état des lieux général du Met au sein de la concurrence et dans le contexte des arts de la scène lorsque Peter Gelb en prend la direction. Il fournit les éléments relatifs aux parties prenantes internes et externes, et expose le contexte de l’environnement de l’organisation (PEST, concurrence directe et indirecte à New York, autres grands Opéras américains et internationaux, etc.). Il donne aussi les éléments permettant une analyse des possibilités de renouvellement du mode de consommation de l’opéra. Il permet ainsi aux étudiants de se poser la question de la légitimité ou non de cette initiative en tenant compte des implications pour le Met dans son contexte concurrentiel. Le cas B décrit ce qui s’est fait et ouvre la porte sur une réflexion sur ce que pourrait faire le Met maintenant que le succès de Live in HD est établi au cinéma.

This two-part case looks at the issues related to the Metropolitan Opera’s decision to start transmitting its productions in high definition (HD) to movie theatres after the arrival of its new general manager, Peter Gelb, on August 1, 2006. Part A provides students with all the details needed to assess this decision. It outlines the Met’s general and competitive position within the performing arts at the time Gelb took over management, explains the Met’s business environment (Political, Economic, Social, and Technological (PEST) analysis, its direct and indirect competition in New York and from other major opera houses in the U.S. and around the world), and the facts needed to analyse the various distribution methods available to the Met. It allows students to determine the viability of Gelb’s plan to take the Met into movie houses, considering its implications for the company and the changes it would require to the Met’s traditional business model as well as its competitive environment. Part B introduces students to the factors underlying the Live in HD project implemented by Gelb and its commercial and financial success. It concludes with a discussion of the possible next steps in the wake of this technological innovation, given that some challenges remain (such as lowering the average age of Met audiences) and their implications from a competitive perspective.

La SAQ est une entreprise publique fondée en 1921 et dont le siège social est situé à Montréal. Ce cas traite de la problématique du stress chez les effectifs du siège social de cette société d’État. La direction des ressources humaines à la SAQ vise à mobiliser et optimiser son capital humain, qu’elle considère comme l’un de ses principaux avantages stratégiques. La société priorise donc la mise en place d’un environnement de travail sain et stimulant, où les salariés peuvent « réaliser leur plein potentiel ». Elle souscrit également à une démarche d’amélioration continue des conditions du travail afin d’assurer la santé et le bien-être de son personnel. La promotion d’un environnement de travail sain et la prévention des facteurs de risques psychosociaux sont donc des paris que la SAQ entend relever, dans une démarche proactive de prévention du stress en milieu de travail.

Only the abstract is available in English.

Founded in 1921, the SAQ is a public company headquartered in Montreal. The case deals with work-related stress among the Crown corporation’s head office employees. The SAQ’s Human resources management aims to engage and optimize its human capital, which it considers a key strategic advantage. The company, thus, prioritizes the implementation of a healthy and stimulating work environment in which employees can “reach their full potential.” The SAQ is also committed to continuous improvement of working conditions to ensure the health and well-being of its employees. Consequently, the SAQ plans to take a proactive approach to stress prevention in the workplace that involves promoting a healthy work environment and lowering psychosocial risk factors.