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En 2010, Anne Charpentier, la directrice de l’Insectarium de Montréal – un musée d’histoire naturelle consacré aux insectes – reçoit le mandat de réaliser une grande métamorphose de son musée maintenant à l’étroit dans des bâtiments vétustes.

Au-delà d’une histoire de rénovation, l’intérêt du cas tient à la voie hors de l’ordinaire empruntée par Anne Charpentier pour gérer le projet. Entourée d’experts, elle définit un processus de cocréation qui aura pour extrant le contenu du cahier des charges du concours d’architecture devant déterminer le projet architectural et fonctionnel du futur musée. Contre vents et marées, elle entame un processus d’exploration de deux ans qui mobilise les employés de l’Insectarium, ceux des autres musées de Montréal, des experts mondiaux (en entomologie et en design expérientiel), ainsi que de simples citoyens. Le cas présente les détails de la démarche adoptée, mais aussi les réflexions de la directrice et de ses collaborateurs au long de cette approche de conception collective. Celle-ci a permis de formuler un programme d’expériences muséales, pièce maitresse du cahier des charges remis aux architectes. Le cas expose aussi les défis qu’ont relevés Anne Charpentier et son équipe.

Le cas s’articule en deux parties, la première centrée sur le contexte de la transformation du musée et la deuxième sur la définition et la mise en œuvre du processus de cocréation adopté.

In 2010, Anne Charpentier, director of the Montreal Insectarium, a natural history museum dedicated to insects, was mandated to metamorphose her museum, whose dilapidated facilities were bursting at the seams.

Much more than the story of a simple renovation project, this case focuses on the extraordinary project management approach adopted by Charpentier. Soliciting the input of a host of experts, she spearheaded a co-creation process to help develop the specifications for the architecture competition that would determine the architectural and functional design of the new museum. Against all odds, Charpentier launched a two-year process involving the museum staff, other Montreal museums, world-renowned experts (in entomology and experiential design), as well as the general public. This case presents the details of the approach used along with the thoughts of the director and her collaborators throughout the collective design process. The end result was a program of museum experiences – the centrepiece of the specifications presented to the architects.

The case also discusses the challenges faced by Charpentier and her team. The case is divided into two parts (A and B) – the first centres on the context of the museum transformation and the second on the development and implementation of the co-creation process.

Ce cas en deux parties traite des enjeux liés à la décision d’aller de l’avant avec la diffusion en haute définition (HD) de représentations d’opéra au cinéma par le Metropolitan Opera de New York suite à l’arrivée de son nouveau dirigeant, Peter Gelb, le 1^er août 2006. Le cas A permet aux étudiants d’évaluer la pertinence de cette décision. Toutes les informations pour cette évaluation sont incluses dans le cas. Il décrit l’état des lieux général du Met au sein de la concurrence et dans le contexte des arts de la scène lorsque Peter Gelb en prend la direction. Il fournit les éléments relatifs aux parties prenantes internes et externes, et expose le contexte de l’environnement de l’organisation (PEST, concurrence directe et indirecte à New York, autres grands Opéras américains et internationaux, etc.). Il donne aussi les éléments permettant une analyse des possibilités de renouvellement du mode de consommation de l’opéra. Il permet ainsi aux étudiants de se poser la question de la légitimité ou non de cette initiative en tenant compte des implications pour le Met dans son contexte concurrentiel. Le cas B décrit ce qui s’est fait et ouvre la porte sur une réflexion sur ce que pourrait faire le Met maintenant que le succès de Live in HD est établi au cinéma.

This two-part case looks at the issues related to the Metropolitan Opera’s decision to start transmitting its productions in high definition (HD) to movie theatres after the arrival of its new general manager, Peter Gelb, on August 1, 2006. Part A provides students with all the details needed to assess this decision. It outlines the Met’s general and competitive position within the performing arts at the time Gelb took over management, explains the Met’s business environment (Political, Economic, Social, and Technological (PEST) analysis, its direct and indirect competition in New York and from other major opera houses in the U.S. and around the world), and the facts needed to analyse the various distribution methods available to the Met. It allows students to determine the viability of Gelb’s plan to take the Met into movie houses, considering its implications for the company and the changes it would require to the Met’s traditional business model as well as its competitive environment. Part B introduces students to the factors underlying the Live in HD project implemented by Gelb and its commercial and financial success. It concludes with a discussion of the possible next steps in the wake of this technological innovation, given that some challenges remain (such as lowering the average age of Met audiences) and their implications from a competitive perspective.

La SAQ est une entreprise publique fondée en 1921 et dont le siège social est situé à Montréal. Ce cas traite de la problématique du stress chez les effectifs du siège social de cette société d’État. La direction des ressources humaines à la SAQ vise à mobiliser et optimiser son capital humain, qu’elle considère comme l’un de ses principaux avantages stratégiques. La société priorise donc la mise en place d’un environnement de travail sain et stimulant, où les salariés peuvent « réaliser leur plein potentiel ». Elle souscrit également à une démarche d’amélioration continue des conditions du travail afin d’assurer la santé et le bien-être de son personnel. La promotion d’un environnement de travail sain et la prévention des facteurs de risques psychosociaux sont donc des paris que la SAQ entend relever, dans une démarche proactive de prévention du stress en milieu de travail.

Only the abstract is available in English.

Founded in 1921, the SAQ is a public company headquartered in Montreal. The case deals with work-related stress among the Crown corporation’s head office employees. The SAQ’s Human resources management aims to engage and optimize its human capital, which it considers a key strategic advantage. The company, thus, prioritizes the implementation of a healthy and stimulating work environment in which employees can “reach their full potential.” The SAQ is also committed to continuous improvement of working conditions to ensure the health and well-being of its employees. Consequently, the SAQ plans to take a proactive approach to stress prevention in the workplace that involves promoting a healthy work environment and lowering psychosocial risk factors.

Le cas « Telemetrix » est divisé en deux parties qui peuvent être utilisées seules ou successivement. Le cas A « Export Nord-Sud donne un coup de pouce à Telemetrix : Mexique ou Brésil? » met en scène une jeune analyste employée chez Export Nord-Sud, une petite société québécoise de gestion export qui aide les PME à développer leurs affaires à l’international. L’analyste doit fournir ses recommandations quant à la meilleure façon d’obtenir des ventes rapidement en Amérique latine pour leur client Telemetrix, et déterminer si celui-ci doit axer ses efforts de commercialisation sur le Brésil ou le Mexique. Le cas B « Telemetrix au Brésil : exportation indirecte, sous-traitance ou licence? » porte sur le choix du mode d’entrée sur un marché étranger, en l’occurrence le Brésil, et en fonction de ce choix, sur la sélection d’un partenaire d’affaires local. On aborde aussi la difficulté de développer des relations clients-fournisseurs à l’international. Là encore, le cas est de nature décisionnelle et une question s’adresse à l’analyste : quels sont le meilleur mode d’entrée et le meilleur partenaire à choisir pour que Telemetrix puisse enfin réussir à vendre au Brésil et, par la suite, ailleurs en Amérique du Sud?

“Telemetrix” is a two-part case study; its parts can be used alone or in sequence. Case A “North-South Exports Lends a Helping Hand to Telemetrix: Mexico or Brazil?” showcases a young analyst at North-South Exports, a small Quebec-based export management firm that helps SMEs with international expansion. The analyst must make recommendations as to the best way for the company’s client Telemetrix to rapidly achieve sales in Latin America, and whether to focus on Brazil or Mexico. Case B “Telemetrix in Brazil: Indirect Export, Outsourcing, or Licence?” focuses on the choice of an entry mode to penetrate a foreign market, in this case, Brazil, and, based on this choice, on the selection of a local business partner. It also addresses the difficulty of developing international supplier-customer relations. Just like Case A, Case B is a decision-making case. The analyst must determine the best entry mode and which partners will lead Telemetrix to success in Brazil and, subsequently, elsewhere in South America.

Ce cas décrit la vie professionnelle et les recherches en matières de pédagogie du professeur C. Christensen qui a enseigné la gestion pendant plus de 40 ans à la Business School de l'Université Harvard. L'enseignement par la méthode des cas ne s'improvise pas, comme le montrent les observations du professeur, mais obéit à une compréhension des divers mécanismes qui font partie de cette méthode (connaissance de la matière, mais aussi familiarité avec le processus de gestion-réponse-écoute).

This document describes the work life and research of Professor C. Roland Christensen, who taught management for more than 40 years at the Harvard Business School.

Case method teaching cannot be improvised, as is witnessed by Professor Christensen’s remarks, but requires an understanding of the various mechanisms that make up the method (knowledge of the material, but also familiarity with the process of managing-responding-listening).