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This case study discusses the challenges of implementing Flowcasting. It starts by summarizing the innovations made in supply chain management over the past fifteen years. It also describes the multi-level replenishment cycle as it existed in 2006 between CPGA and Sam’s Club. The first section of the case study aims to stimulate thoughts about the disadvantages of the system in use at the time. Then, the case moves on to the implementation of Flowcasting, a breakthrough approach to supply chain management. Flowcasting is unique in two ways: 1) it is the first decision support system targeting three levels of the supply chain (retailer, the retailer’s distribution centre, and the manufacturer’s distribution centre), and 2) it involves the exchange of data between two separate sources (or companies), or a type of co-managed inventory.

La présente étude de cas traite des défis que pose l’implantation de Flowcasting. Tout d’abord, elle présente succinctement les innovations qui ont marqué la gestion de la chaîne logistique au cours des quinze dernières années. Elle décrit également le cycle de réapprovisionnement à paliers multiples qui prévalait en 2006 entre CPGA et Sam’s Club. Cette section de l’étude de cas vise à provoquer la réflexion sur les désavantages que comportait le système de l’époque. Puis, le cas aborde l’implantation de Flowcasting, une façon révolutionnaire d’assurer la gestion de la chaîne logistique. Flowcasting est unique à deux points de vue : 1) il est le premier système d’aide à la prise de décision qui vise trois paliers de la chaîne logistique (le détaillant, le centre de distribution du détaillant et le centre de distribution du fabricant) et 2) il suppose l’échange de données entre deux sources (ou entreprises) distinctes ou une forme de cogestion des stocks.

Ce cas relate l’implantation d’une nouvelle clinique d’oncologie au Centre hospitalier universitaire de St-Octave. Il est abordé sous l’angle de la gestion et du transfert des connaissances et sous celui de la gestion du changement dans une organisation pluraliste. La clinique poursuit la mission de dépister des familles d’individus dont plusieurs membres portent une mutation génétique héréditaire favorisant le développement d’un cancer. Comment réunir plusieurs médecins déjà fort occupés et rompus à des agendas planifiés sur plusieurs mois? Comment les convaincre de changer leurs pratiques et de confier leurs patients à la clinique pour que ceux-ci y soient évalués et suivis? Pourront-ils se plier à de nouvelles formes de travail plus participatives? Nombreuses sont les questions auxquelles doit répondre Sophie, oncologue et instigatrice du projet. Elle n’est pas seule dans l’aventure puisque Pauline collabore à titre d’infirmière d’expérience et Karim apporte son expertise en gestion et transfert des connaissances. Bien que sa présence soit jugée essentielle par la direction de St-Octave, qui croit fortement au développement de cette expertise pour accompagner les acteurs dans le processus d’implantation, Karim peine à faire reconnaître sa légitimité auprès des médecins spécialistes.

Only the abstract is available in English.

This case describes the creation of a new oncology clinic at St. Octave’s, a university-affiliated teaching hospital. The case deals with knowledge management and transfer and change management in a pluralistic setting. The new clinic will provide genetic screening to identify families with several members with an inherited genetic mutation that makes them prone to cancer. How do you bring together groups of very busy physicians who are used to working with schedules spanning several months? How do you convince physicians to change their habits and refer patients to the new clinic for testing and follow-up? Will they be willing to adopt new, more participatory work forms? Sophie, an oncologist and the project initiator, has many unanswered questions. And she’s not alone in the adventure, Pauline is collaborating as an experienced nurse, and Karim is providing his expertise in knowledge management and transfer. Although St. Octave’s management strongly believes in the development of this expertise, deeming his input essential for accompanying key players in the implementation process, Karim is struggling to gain legitimacy among medical specialists.

Un gestionnaire en planification stratégique doit réfléchir à une stratégie d'approvisionnement en énergie électrique pour sa compagnie. Des critères environnementaux, sociaux et évidemment économiques sont à prendre en compte, selon une approche « cycle de vie », incluant tous les impacts liés à la construction des centrales de production et à la production d’électricité. Dans un premier temps, il faut comprendre la situation, déblayer le terrain, décider quels critères seront utilisés, et comment procéder à l'analyse. Ensuite, une analyse multicritère ainsi qu'une analyse de sensibilité doivent être effectuées pour révéler quels éléments pourraient renverser - ou au moins fortement influencer - les recommandations. Enfin, une stratégie d'implémentation doit être établie, prenant en compte l'environnement interne et externe. Cette étude de cas en trois parties est collée à la réalité de la production d'électricité et permet d'illustrer comment les différentes dimensions du développement durable peuvent être simultanément prises en compte en affaires.

A strategic planning manager must develop an electricity supply approach for his company. Environmental as well as social and economic criteria should, of course, be taken into account, but he is asked to adopt a “life- cycle” approach that includes all impacts related to the construction of power plants and electricity generation. First, he must understand the situation, prepare the ground, and decide what criteria to use and how to analyze the overall situation. Second, a multi-criteria analysis and a sensitivity analysis must be performed to identify elements that could potentially overturn - or at least influence - final recommendations. Finally, an implementation strategy must be established, taking into account the internal and external environment. This three-part case study closely reflects the reality of power generation and illustrates how the different dimensions of sustainable development can be simultaneously taken into account in business.

Dans le cadre de ce jeu de rôles, vous avez été sélectionné pour faire partie de l'équipe d'implantation du progiciel SAP ERP chez MedBec Canada, un manufacturier de produits pharmaceutiques génériques. Le texte vous plonge au coeur de la réunion de lancement du projet à laquelle assistent tous les membres du personnel de l'entreprise impliqués dans cette implantation. Au cours de cette réunion, Carl Bélanger, gestionnaire du projet d'implantation, présente les différents aspects du travail qui attend les participants.

In this role-playing game, you have been chosen to be part of the SAP ERP implementation team at MedBec, a producer of generic pharmaceuticals. As the story opens, you are attending a meeting to launch the project. With you are the other MedBec employees involved in the project. During the meeting, Carl Bélanger, Implementation Project Manager, will acquaint the participants with various aspects of their task.