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Ce cas en deux parties relate le parcours de Mélanie La Couture, successivement directrice du fonds de dotation de l’Orchestre symphonique de Montréal (2002-2005), directrice générale adjointe (2005-2007) et chef de l’exploitation (depuis 2007). Le cas présente les réflexions de Mme La Couture concernant les défis auxquels elle fait face dans chacun de ces postes. Après le développement d’un fonds de dotation, la gestionnaire comme directrice générale adjointe s’intéresse non seulement aux enjeux stratégiques et à leur mise en œuvre, mais aussi à la gouvernance de l’institution. Le poste de chef de l’exploitation comporte des défis humains puisque la gestionnaire doit désormais acquérir une crédibilité auprès de ceux qui furent ses collègues de travail, mais surtout des défis managériaux, car la principale tâche de la gestionnaire est de trouver des moyens de boucler le budget de l’organisme, dans un contexte économique et concurrentiel complexe.

Ce cas porte sur les transactions de fusions et d'acquisitions (F&A) dans lesquelles Abitibi-Price (subséquemment Abititi-Consolidated) a été impliquée entre 1994 et 2003. Des informations détaillées y sont présentées sur l'évolution de la composition du conseil d'administration, les divers indicateurs de performance organisationnelle et la rémunération des dirigeants. L'objectif de ce cas est de traiter de la situation de Abitibi-Price, mais aussi d'étendre la discussion sur les problématiques générales de gouvernance, de rémunération des dirigeants et des incidences des F&A sur la performance organisationnelle.

L’entreprise Morel ltée, fondée en 1986, est une entreprise familiale dont l’activité principale est l’exploitation forestière et l’exploitation d’une usine de production de meubles à destination d’un marché local. Entre 1989 et 1995, Morel ltée a connu une expansion fulgurante grâce à l’obtention de nouvelles exploitations forestières en Europe, en Amérique centrale et aux États-Unis. De 1996 à 2001, alors que la croissance interne était déjà forte, la direction a choisi une politique d’acquisition agressive. Ainsi, Morel ltée a développé son activité dans la production et la distribution de matériel destiné aux collectivités et aux entreprises. À partir de 2002, les dirigeants de Morel ont souhaité diversifier l’activité de l’entreprise afin de ne plus dépendre du seul secteur forestier. L’entreprise a donc investi dans les secteurs de la pharmacie et du commerce en ligne. En 2016, son fondateur Maximilien Morel cède la direction de l’entreprise à l’un de ses deux fils. La firme GC Conseil est chargée d’évaluer la gouvernance de Morel ltée pour le compte du fonds d’investissement Pharming qui envisage d’investir dans l’entreprise. L’analyse de la gouvernance porte sur les dirigeants, le conseil d’administration et les relations entre l’entreprise et son auditeur.

L'objectif principal de ce cas consiste à présenter le rôle d'un comité consultatif sur la direction, la gestion et le transfert de pouvoir dans une PME. Le cas permet aussi d'effectuer une comparaison entre le comité consultatif et le conseil d'administration afin d'aider les dirigeants de PME à choisir un modèle de gouvernance qui soit bien adapté à leur situation et qui n'alourdit pas indûment le processus de gestion.