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This case study discusses the challenges of implementing Flowcasting. It starts by summarizing the innovations made in supply chain management over the past fifteen years. It also describes the multi-level replenishment cycle as it existed in 2006 between CPGA and Sam’s Club. The first section of the case study aims to stimulate thoughts about the disadvantages of the system in use at the time. Then, the case moves on to the implementation of Flowcasting, a breakthrough approach to supply chain management. Flowcasting is unique in two ways: 1) it is the first decision support system targeting three levels of the supply chain (retailer, the retailer’s distribution centre, and the manufacturer’s distribution centre), and 2) it involves the exchange of data between two separate sources (or companies), or a type of co-managed inventory.

La présente étude de cas traite des défis que pose l’implantation de Flowcasting. Tout d’abord, elle présente succinctement les innovations qui ont marqué la gestion de la chaîne logistique au cours des quinze dernières années. Elle décrit également le cycle de réapprovisionnement à paliers multiples qui prévalait en 2006 entre CPGA et Sam’s Club. Cette section de l’étude de cas vise à provoquer la réflexion sur les désavantages que comportait le système de l’époque. Puis, le cas aborde l’implantation de Flowcasting, une façon révolutionnaire d’assurer la gestion de la chaîne logistique. Flowcasting est unique à deux points de vue : 1) il est le premier système d’aide à la prise de décision qui vise trois paliers de la chaîne logistique (le détaillant, le centre de distribution du détaillant et le centre de distribution du fabricant) et 2) il suppose l’échange de données entre deux sources (ou entreprises) distinctes ou une forme de cogestion des stocks.

On January 1, 2011, the Valle del Lili Foundation, a university hospital in Cali, Colombia, went from using paper for medical records and all associated clinical and administrative processes to managing everything electronically. This was a significant deviation from the industry norm since it was unusual for a hospital to simultaneously implement electronic medical records, computerized physician order entry, and enterprise resource planning. If they are implemented at all, they are generally done so independently. Also, hospitals that rise to the challenge of adopting information technology face a high failure rate, mainly for staff-related reasons, especially when medical staff resist its use. VLF’s management team knew it had to achieve the buy-in of doctors as well as of clinical and clerical staff if it was to successfully implement SAP, a system that would reformulate workflows throughout the hospital. This case documents how the hospital achieved this ambitious goal. In doing so, it illustrates how organizations can manage large-scale change processes.

El 1 de enero del 2011 la Fundación Valle del Lili (FVL), un hospital universitario situado en Cali, Colombia, pasó de manejar en papel la historia cínica y todos los demás procesos clínicos y administrativos asociados a esta, a un registro electrónico de los mismos. Es poco usual que un hospital decida implementar de manera simultánea la sistematización de la historia clínica, las órdenes médicas y los procesos de apoyo administrativo, es práctica generalizada que estos se implementen de manera independiente, si es que se llegan a ejecutar todos. Adicional a esto, aquellos hospitales que asumen el desafío de recurrir al uso tecnologías de información enfrentan una alta probabilidad de fracasar en el intento, principalmente por razones que tienen que ver con las personas, especialmente, que el cuerpo médico no tenga la disposición para utilizarlos. Los directivos de la FVL eran conscientes de la necesidad de contar con el apoyo del cuerpo médico, así como del personal asistencial y administrativo en aras de implementar SAP de manera efectiva, un sistema de información que conllevaba cambios de fondo en la manera de trabajar de todo el hospital. El caso documenta cómo lograron este objetivo ambicioso, siendo un buen ejemplo para ilustrar cómo las organizaciones pueden gestionar procesos de cambio a gran escala.

Ce cas relate l’évolution d’un projet de construction d’une salle hybride d’interventions cardiaques au Centre hospitalier universitaire de Sainte-Justine, à Montréal. Il est abordé sous l’angle de la gestion du changement et des processus de mise en œuvre, sur les plans humain et organisationnel. Ce changement implique l’apprentissage de nouvelles pratiques avec des équipements à la fine pointe de la technologie de même que la collaboration professionnelle entre deux équipes médicales : le Bloc opératoire et la Cardiologie. Cette initiative, proposée par un cardiologue en 2002, verra finalement le jour en 2010 après plusieurs années de recherche de financement et le passage de différents intervenants. L’arrivée d’un nouveau directeur général en 2009 donne une nouvelle impulsion au projet. Les gestionnaires des deux équipes gèrent le changement au meilleur de leurs connaissances et un comité tactique est créé pour planifier les activités et préparer les différents acteurs concernés (gestionnaires, cardiologues, chirurgiens cardiaques, anesthésistes, infirmières, technologues, etc.). Les points de vue et perceptions de quatorze acteurs clés, allant des médecins au personnel infirmier, en plus des gestionnaires, des employés administratifs, des chefs de secteur d’autres unités et du directeur général de l’établissement, sont rapportés tout au long de ce cas de changement réussi.

This case deals with a project to build a hybrid operating room for cardiac surgery at Montreal’s Sainte-Justine University Hospital. The case is discussed from the perspective of change management and implementation processes at the personal and organizational levels. The change involved the learning of new practices with state-of-the-art equipment and the collaboration of two medical teams: surgical and cardiology. This initiative, suggested by a cardiologist in 2002, was finally completed in 2010 following several years of fundraising efforts and the departure of several stakeholders. The arrival of a new CEO in 2009 gave fresh impetus to the project. The leaders of the two teams managed the change to the best of their ability, and a Tactical committee was set up to plan activities and prepare the various actors for the change (managers, cardiologists, cardiac surgeons, anesthesiologists, nurses, technologists, etc.). This case study of a successful change reports the perspectives and perceptions of fourteen key actors, including doctors, nurses, managers, administrators, heads of sectors and other units, and the chief executive officer.

Un gestionnaire en planification stratégique doit réfléchir à une stratégie d'approvisionnement en énergie électrique pour sa compagnie. Des critères environnementaux, sociaux et évidemment économiques sont à prendre en compte, selon une approche « cycle de vie », incluant tous les impacts liés à la construction des centrales de production et à la production d’électricité. Dans un premier temps, il faut comprendre la situation, déblayer le terrain, décider quels critères seront utilisés, et comment procéder à l'analyse. Ensuite, une analyse multicritère ainsi qu'une analyse de sensibilité doivent être effectuées pour révéler quels éléments pourraient renverser - ou au moins fortement influencer - les recommandations. Enfin, une stratégie d'implémentation doit être établie, prenant en compte l'environnement interne et externe. Cette étude de cas en trois parties est collée à la réalité de la production d'électricité et permet d'illustrer comment les différentes dimensions du développement durable peuvent être simultanément prises en compte en affaires.

A strategic planning manager must develop an electricity supply approach for his company. Environmental as well as social and economic criteria should, of course, be taken into account, but he is asked to adopt a “life- cycle” approach that includes all impacts related to the construction of power plants and electricity generation. First, he must understand the situation, prepare the ground, and decide what criteria to use and how to analyze the overall situation. Second, a multi-criteria analysis and a sensitivity analysis must be performed to identify elements that could potentially overturn - or at least influence - final recommendations. Finally, an implementation strategy must be established, taking into account the internal and external environment. This three-part case study closely reflects the reality of power generation and illustrates how the different dimensions of sustainable development can be simultaneously taken into account in business.

Dans le cadre de ce jeu de rôles, vous avez été sélectionné pour faire partie de l'équipe d'implantation du progiciel SAP ERP chez MedBec Canada, un manufacturier de produits pharmaceutiques génériques. Le texte vous plonge au coeur de la réunion de lancement du projet à laquelle assistent tous les membres du personnel de l'entreprise impliqués dans cette implantation. Au cours de cette réunion, Carl Bélanger, gestionnaire du projet d'implantation, présente les différents aspects du travail qui attend les participants.

In this role-playing game, you have been chosen to be part of the SAP ERP implementation team at MedBec, a producer of generic pharmaceuticals. As the story opens, you are attending a meeting to launch the project. With you are the other MedBec employees involved in the project. During the meeting, Carl Bélanger, Implementation Project Manager, will acquaint the participants with various aspects of their task.