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Kevin Geddart est professeur dans une grande école de gestion nord-américaine. Après des années de recherche appliquée auprès de nombreuses entreprises, le chercheur a mis au point un modèle et une méthode pour déterminer les enjeux culturels d’un projet de transformation organisationnelle et pour mesurer les points de friction et d’affinité entre culture organisationnelle, sous-cultures et cultures individuelles. Soucieux de transmettre ces connaissances aux praticiens, il les publie dans un livre pratique s’adressant aux gestionnaires et donne de nombreuses conférences et formations en entreprise. Il est cependant submergé par les demandes de cadres qui ont besoin d’accompagnement pour bien utiliser son outil et sa méthode. Avec le soutien du Bureau de transfert technologique de l’université, il s’entend avec SapientFirst Consulting, une firme spécialisée en stratégie et en management, et lui accorde une licence d’exploitation commerciale exclusive.

Le cas soulève la question de la nature et de la diffusion des connaissances scientifiques en gestion dans la société et particulièrement dans les organisations. Il permet notamment de s’interroger sur le bien-fondé de commercialiser de telles connaissances, sur le rôle des consultants dans leur diffusion et leur vulgarisation, ainsi que sur les enjeux éthiques en lien avec la « privatisation  » des connaissances issues de la recherche publique.

Only the abstract is available in English.

Kevin Geddart is a professor at a large North American business school. After years of applied research at many different companies, Geddart had developed a model and method for determining the cultural aspects of an organizational transformation and for measuring the points of friction and affinity between organizational cultures, sub-cultures, and individual cultures. Wishing to disseminate his knowledge to practitioners, Geddart published a practical guide for managers and delivered many lectures and in-house training workshops. He was nevertheless overwhelmed with requests from managers needing help learning how to use his tool and method. With the support of his university’s technology transfer office, he concluded an agreement with SapientFirst Consulting, a firm specializing in strategy and management, granting it an exclusive commercial exploitation license.

This case raises the issue of the nature and dissemination of scientific management-related knowledge in society and in organizations. In particular, it raises questions about the legitimacy of commercializing such knowledge, the role of consultants in its dissemination and popularization, and ethical issues related to the “privatization” of knowledge acquired through public research.

Many organizations underestimate the challenges associated with the use of a knowledge management system (KMS). To better understand the nature of these challenges, this case describes the knowledge management efforts of a state governmental agency in the United States: Technology Project Authority (TPA). The case focuses on the three main phases of the TPA’s knowledge management strategy, between 2004 and 2008. Under pressure to improve its business processes to sustain its expertise in IT project management, TPA implemented two KMS during the period covered in the case. In the end, the second KMS was still not used as intended. Giving our teaching objectives, students are asked to determine the characteristics of an organizational environment conducive to knowledge management activities, to evaluate the strategic alignment of the KMS, and to suggest a tailored method of analysis and reengineering for an integrated system such as the KMS needed at TPA.

Numerosas organizaciones subestiman los desafíos asociados al uso de los sistemas de gestión del conocimiento (SGC). Con el fin de comprender de mejor manera la naturaleza de estos desafíos, este caso describe les esfuerzos realizados por la Agencia de Estado gubernamental de los Estados Unidos en cuanto a la gestión del conocimiento: Technology Project Authority (TPA). El caso se concentra en tres fases principales de la estrategia de la gestión del conocimiento del TPA, entre 2004 y 2008. Con la presión de mejorar los procesos de negocio para sostener su experiencia en la gestión de proyectos de TI, el TPA implementó dos SGC durante el periodo cubierto por este caso. Al final, el segundo SGC aún no había sido utilizado como se había previsto. Dado que nuestros objetivos son pedagógicos, los estudiantes deben determinar las características de un ambiente organizacional favorable para las actividades de gestión del conocimiento, evaluar la alineación estratégica del SGC, y sugerir un método de análisis y reingeniería adaptado a un sistema integrado como el SGC solicitado por el TPA.

Ce cas relate l’implantation d’une nouvelle clinique d’oncologie au Centre hospitalier universitaire de St-Octave. Il est abordé sous l’angle de la gestion et du transfert des connaissances et sous celui de la gestion du changement dans une organisation pluraliste. La clinique poursuit la mission de dépister des familles d’individus dont plusieurs membres portent une mutation génétique héréditaire favorisant le développement d’un cancer. Comment réunir plusieurs médecins déjà fort occupés et rompus à des agendas planifiés sur plusieurs mois? Comment les convaincre de changer leurs pratiques et de confier leurs patients à la clinique pour que ceux-ci y soient évalués et suivis? Pourront-ils se plier à de nouvelles formes de travail plus participatives? Nombreuses sont les questions auxquelles doit répondre Sophie, oncologue et instigatrice du projet. Elle n’est pas seule dans l’aventure puisque Pauline collabore à titre d’infirmière d’expérience et Karim apporte son expertise en gestion et transfert des connaissances. Bien que sa présence soit jugée essentielle par la direction de St-Octave, qui croit fortement au développement de cette expertise pour accompagner les acteurs dans le processus d’implantation, Karim peine à faire reconnaître sa légitimité auprès des médecins spécialistes.

Only the abstract is available in English.

This case describes the creation of a new oncology clinic at St. Octave’s, a university-affiliated teaching hospital. The case deals with knowledge management and transfer and change management in a pluralistic setting. The new clinic will provide genetic screening to identify families with several members with an inherited genetic mutation that makes them prone to cancer. How do you bring together groups of very busy physicians who are used to working with schedules spanning several months? How do you convince physicians to change their habits and refer patients to the new clinic for testing and follow-up? Will they be willing to adopt new, more participatory work forms? Sophie, an oncologist and the project initiator, has many unanswered questions. And she’s not alone in the adventure, Pauline is collaborating as an experienced nurse, and Karim is providing his expertise in knowledge management and transfer. Although St. Octave’s management strongly believes in the development of this expertise, deeming his input essential for accompanying key players in the implementation process, Karim is struggling to gain legitimacy among medical specialists.