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Ce cas porte sur la culture d’entreprise de GSOFT – une entreprise de conception de logiciels montréalaise qui connaît un succès fou. La culture de GSOFT se démarque en ce sens qu’elle est centrée sur le bonheur de ses employés.

La situation à la base du cas est la suivante : Marie-Andrée Rodriguez, directrice des ressources humaines de l’entreprise de climatisation Climate Change, souhaite y insuffler une culture favorisant le bonheur des employés.

Le cas se situe à deux endroits, GSOFT et Climate Change. GSOFT est une entreprise réelle basée à Montréal, alors que Climate Change est une firme fictive dont la situation suscite la réflexion quant au transfert possible de pratiques de gestion. Les deux entreprises diffèrent fondamentalement, et cette différence constitue la singularité de ce cas. GSOFT nous fournit une réponse alors que Climate Change nous fournit une question. Reste à voir si la réponse coïncide avec la question. Sans idéaliser une entreprise comme GSOFT, on est tenté d’en transposer le modèle dans une organisation plus classique. Nous pourrons ainsi l’observer d’un regard critique et en comprendre les tenants et aboutissants.

Only the abstract is available in English. 

This case is about the corporate culture of GSOFT – a Montréal-based software development firm currently enjoying remarkable success. What sets GSOFT’s culture apart is that it focuses on the happiness of employees.

The case unfolds in two locations: GSOFT and Climate Change. GSOFT is a real company based in Montréal, but Climate Change is a fictitious company.

Marie-Andrée Rodriguez, director of human resources at Climate Change, an air conditioning company, wishes to instill a culture of employee happiness at her firm, but the two businesses are fundamentally different. Can management practices be transferred from one to the other?

GSOFT provides an answer while Climate Change poses a question. But will the answer match the question? Without wishing to idealize a company like GSOFT, we are tempted to transfer its model to a more traditional organization. We can thus look critically at the situation and understand the pros and cons.

Ce cas cherche à susciter la discussion autour de plusieurs thèmes liés à la prise en charge d'une équipe de projets et à suggérer certaines pistes de réflexion. Il le fait à travers l'expérience d'Emmanuelle Guérin, une jeune femme de 26 ans qui est nommée à la tête d'une équipe de projet dont elle doit prendre la direction sans soutien de sa supérieure, et avec des demandes pressantes du client. Emmanuelle Guérin raconte, à travers son journal intime, les premiers jours de cette expérience. Le cas se termine au moment où elle est convoquée par sa supérieure, Paule Sinclair, qui est mécontente d'avoir reçu d'importantes plaintes du client. Ce cas s'inspire du film Who's in Charge? (Londres, Video Arts, 1978), qui traite des rapports difficiles et conflictuels entre un contremaître nouvellement en poste, le patron de l'entreprise et l'équipe de travail dont il est maintenant responsable.

This thought-provoking case seeks to generate discussion around project team support. It does so through the experience of Emmanuelle Guérin, a 26 year-old woman who has been asked to lead a project team. She must deal with, among other things, a lack of support from her superior and pressing demands from the client. The first days in her new role are recounted through her diary entries. The case ends just as Emmanuelle Guérin is summoned by Paule Sinclair, her superior, who is unhappy after having received complaints from an important client. This case was inspired by the Who’s in Charge? film (London, Video Arts, 1978), which deals with the difficult and conflicting reports between a new foreman, his team and the business owner.

Cas en trois parties : 

En 1995, Jacques Marois est directeur de tournée au Cirque du Soleil. Il y a une possibilité de prolonger la tournée l'Alegria qui connaît beaucoup de succès dans toutes les villes américaines où le spectacle prend l'affiche. Après avoir consulté par écrit la distribution qui ne se montre pas favorable à une prolongation, la direction du Cirque du Soleil décide tout de même de prolonger le spectacle. L'équipe du spectacle menace de débrayer.

Three-part case

In 1995, Jacques Marois was the tour director for Cirque du Soleil’s Alegria show when an opportunity arose to extend the very successful North American tour. In a written survey, the cast and crew expressed their unwillingness to extend the tour, but the Cirque du Soleil management chose to go ahead with its plans nonetheless, which led to a threat to strike.

Au début de 2017, les négociations de la future convention collective entre la Société des alcools du Québec (SAQ) et le Syndicat des employés de magasins et de bureaux de la SAQ (SEMB-SAQ) ont débuté dans un climat plutôt tendu. Si le rapport de force s’établit à la table de négociation, il est fortement influencé par les pressions exercées par le syndicat à l’extérieur de l’arène officielle de négociation. Pendant les neuf premiers mois, la stratégie du syndicat reflète le bon climat qui règne à la table de négociation et consiste uniquement à informer les membres. Mais au fur et à mesure que les différends avec l’employeur s’intensifient, la mobilisation syndicale s’accroît et culmine par plusieurs journées de grève, dont certaines sont des grèves « surprises ».

Only the abstract is available in English.

In early 2017, negotiations for the future collective agreement between the Société des alcools du Québec (SAQ) and the Syndicat des employés de magasins et de bureaux de la SAQ (SEMB-SAQ) began in a rather tense climate. While the balance of power would be established at the bargaining table, it would also be heavily influenced by the pressure the union exerted outside the official negotiating arena. For the first nine months, the union’s strategy reflected the good climate that prevailed at the bargaining table and consisted solely of keeping members informed. But as disputes with the employer escalated, union mobilization grew, culminating in several days of strikes, some of which were surprise strikes.

Basé sur des témoignages réels, le cas relate l’histoire de Fatoumata qui, après avoir obtenu son diplôme d’études universitaires en agronomie, décroche un poste à temps partiel à la Serre Aux mille bourgeons. Peu après son arrivée en poste, Fatoumata se lie d’amitié avec Félix, son superviseur et le cousin de la propriétaire et directrice générale de l’entreprise, Pascale Montpetit. Or, leur relation s’envenime rapidement.

Le cas présente une relation tumultueuse teintée de harcèlement psychologique et sexuel : commentaires sur l’apparence physique, contacts non désirés, congé de maladie pour se distancer du milieu de travail toxique, harcèlement pendant et en dehors des heures de travail, etc. Fatoumata en voit de toutes les couleurs. Le cas se termine lorsqu’elle décide de porter plainte contre Félix auprès de la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST).

Only the abstract is available in English.

Based on real-life accounts, the case tells the story of Fatoumata who, after graduating from university with a degree in agronomy, lands a part-time job at Many Buds Greenhouse. Soon after her arrival, Fatoumata befriends Félix, her supervisor and the cousin of the company's owner and general manager, Pascale Montpetit. But their relationship soon turns sour.

The case presents a tumultuous relationship tinged with psychological and sexual harassment: comments on physical appearance, unwanted contact, sick leave to distance herself from the toxic work environment, harassment during and outside working hours, etc. Fatoumata sees it all. Fatoumata had it all. The case ended when she decided to file a complaint against Félix with the Commission des normes, de l'équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST).

ÉquipOr est une entreprise qui produit et distribue des vêtements et du matériel de plein air. Elle se retrouve dans la tourmente à la suite de la vaste campagne médiatique qu’elle lance en juin 2020, quelques jours après l’homicide de George Floyd (un Afro-Américain étouffé le 25 mai 2020 par un policier blanc) et la mobilisation internationale qui s’est faite en solidarité au mouvement Black Lives Matter. La campagne suscite des réactions très négatives tant au sein même de l’entreprise (personnel issu des communautés racisées) qu’à l’extérieur de celle-ci (réseaux sociaux). Un groupe de membres du personnel racisés décide d’ailleurs d’écrire une lettre à la haute direction pour lui faire part de ses doléances de longue date. Le directeur général est surpris de cette réaction, puisqu’il considère la campagne comme une occasion pour l’entreprise d’amorcer un virage important en matière de diversité. Pour cette raison, il convoque une réunion d’urgence du comité de direction. Il décide, par la suite, de tenir une rencontre du comité avec les autrices et auteurs de la lettre en présence d’une firme de services-conseils spécialisée en gestion de l’EDI afin d’y voir plus clair.

EquipOr, a company that produces and distributes outdoor clothing and equipment, was in turmoil following the vast media campaign it launched in June 2020, a few days after the homicide of George Floyd (an African-American man choked to death on May 25, 2020, by a white police officer) and the international mobilization that took place in solidarity with the Black Lives Matter movement. The campaign generated strong negative reactions both within the company (staff from racialized communities) and outside it (social media). A group of racialized staff members decided to write a letter to senior management expressing their long-standing grievances. Seeing the campaign as an opportunity for the company to make a major shift in diversity, the CEO was surprised by this reaction. He thus called an emergency meeting of the executive committee to address the problem. He then decided to hold a committee meeting with the authors of the letter in the presence of a consulting firm specializing in EDI management to clarify the issue.