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Absences et retards : le casse-tête d’un gestionnaire

Absences and Lateness: A Manager's Headache
Case 9 30 2011 012
Case published in the International Journal of Case Studies in Management, Vol. 9, No. 2
Author : 
Languages : 
  • French,
  • English
  • Gestion des ressources humaines,
  • Employés difficiles,
  • Alcoolisme,
  • Absentéisme
  • HR management,
  • Difficult employees,
  • Alcoholism,
  • Absenteeism
Year of production : 
2010
Registration date : 
2011-06-15
Teaching notes included : 
Yes

Maria Villalonga, directrice d’un organisme à but non lucratif situé à Québec, rencontre successivement trois de ses employés pour leur parler de leurs absences et leurs retards répétés. Les trois discussions font apparaître des motifs très différents pour ces retards (traitement de chimiothérapie consécutif à un diagnostic de cancer; alcoolisme; démotivation et deuxième travail). La directrice doit détailler les mesures qu’elle compte prendre pour chacun des trois employés.

Maria Villalonga, director of a non-profit organization in Quebec City, meets successively with three employees to discuss their absences and repeated tardiness. The three discussions show that there are very different reasons for these delays (chemotherapy treatment following a diagnosis of cancer; alcoholism; lack of motivation and moonlighting). Villalonga must outline the measures she intends to take to deal with each of the three employees.

Primary domain : 
Human resources
Secondary domain : 
Not available
Sectors : 
  • Other Services (except Public Administration)
Source : 
HEC Montréal
Type : 
Traditional case 
Type of data used in the production of the case : 
Undefined
Event location : 
Québec
Year of start of the event : 
Not available
Year the event ended : 
Not available
Business size : 
Very small business
Objectifs pédagogiques

Le cas permet d’établir un plan d’intervention différent pour chacune des situations évoquées. Ce plan d’action doit tenir compte :

  • des obligations légales de l’employeur;
  • de la situation particulière de chaque employé;
  • des impacts du comportement de chacun sur la performance individuelle et organisationnelle;
  • du contexte d’un OBNL qui doit refléter, dans sa gestion, les valeurs qu’il prône;
  • du principe d’équité dans le traitement des individus; des étapes typiques d’une telle intervention.