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Le premier cas d’une série de trois, « Embaucher un laïc… un défi ou une hérésie? », met en scène trois supérieures d’une congrégation qui souhaitent embaucher un directeur des services financiers laïque pour remplacer les religieuses qui occupaient le poste de trésorière. Elles font le bilan de l’expérience malheureuse qu’elles ont vécue lorsqu’elles ont embauché un candidat à ce poste l’année d’avant. Le deuxième cas, « La sélection d’un candidat : une question de feeling? », démontre l’importance de l’étape de sélection des candidats. En effet, de nombreux gestionnaires connaissent mal les techniques d’entrevue et se fient uniquement à leur instinct pour choisir les candidats. Enfin, le dernier cas de la série, « L’accueil d’un cadre laïque… plus facile à dire qu’à faire! », met en scène le nouveau directeur des services administratifs, qui réalise que son intégration dans la congrégation est plus difficile qu’il ne le prévoyait. À partir de cette situation, le cas illustre les difficultés d’accueil et d’intégration d’une recrue et souligne l’importance de la préparation de l’arrivée du nouvel employé, le suivi de sa prestation de travail et la compréhension du contexte organisationnel dans lequel s’effectue la dotation. Bien que chaque cas puisse être utilisé de façon indépendante, la conjugaison des trois permet d’obtenir une vue d’ensemble du processus de dotation, depuis la définition des besoins jusqu’à l’intégration de la recrue. Les éléments illustrés dépassent largement le cadre particulier des communautés religieuses et dépeignent avec réalisme les difficultés de dotation dans les organisations de petite ou moyenne taille.

Este es un caso de tres partes. Originalmente en francés, sólo la primera parte ha sido traducida al inglés y español.

El caso describe el proceso de reclutamiento e integración de un director de servicios financieros dentro de una comunidad religiosa. Su ámbito de aplicación abarca mucho más allá del contexto específico de las congregaciones religiosas. Las problemáticas de dotación de personal que ilustra este caso también son comunes en las organizaciones sin fines de lucro, así como en las pequeñas y medianas empresas.  El caso examina las dificultades en el reclutamiento, la selección e integración de un nuevo trabajador, subrayando la importancia de preparar su llegada, el realizar el seguimiento de su trabajo, sin descuidar la comprensión del contexto organizativo en el cual se inscribe la dotación de personal.

This is a three-part case. Originally in French, only the first part has been translated to English and Spanish.

The case describes the recruitment process and integration of a director of financial services within a religious community. Its scope extends far beyond the specific context of religious congregations. The difficulties in staffing it illustrates are common to non-profit organizations and SMEs. It examines recruitment difficulties, onboarding and integration of a new recruit and stresses the importance of preparation for the arrival of the new employee, tracking his or her work and understanding the organizational context in which staffing occurs.

Si la fonction ressources humaines souhaite exercer un rôle de partenaire stratégique dans une organisation, elle se doit de mesurer les résultats de ses activités et programmes. Mais comment? Le cas permet aux étudiants de se placer dans la position d’un consultant externe qui aura le mandat de définir et d’élaborer des indicateurs liés au programme de dotation de la Division de dotation de la Société de transport de Montréal (STM). Ce cas est de type décisionnel puisque les étudiants auront à se positionner sur les indicateurs pertinents à retenir. En même temps, il s’agit aussi d’un cas de type analytique en ce sens que leurs solutions doivent reposer sur une analyse exhaustive de la situation et des informations transmises dans le cas et les annexes.

If the HR function is to become a strategic partner within an organization, it must be able to measure the results of its activities and programs. But how? The case places students in the position of an external consultant who is mandated to identify and develop indicators that will be used to establish a balanced scorecard for the head of the Staffing and Workforce Planning Division of the Société de transport de Montréal (STM). This is a decision-making case, since it asks students to decide on the relevant indicators to be selected for the balanced scorecard. At the same time, it can also be regarded as an analytical case, in that the solutions/indicators must be based on an exhaustive analysis of the situation and information conveyed in the case and its appendices.

L’Autonome est une coopérative dont la mission est de procurer l’assistance nécessaire aux aidants naturels qui prennent soin d’un aîné. Elle gère un centre de soutien dans la ville de Sherbrooke (au Québec), la Maison de soutien aux aidants naturels (MSAN), vers laquelle les aidants peuvent se tourner pour obtenir divers services dont un soutien psychologique, des repas préparés ou un service d’accompagnateur bénévole. L’Autonome parvient à financer les activités de la MSAN en partie grâce aux profits de sa chaîne de cinq cafés-bistrots L’Espoir. Outre leur engagement à créer une forte valeur de marque et à maintenir une croissance constante, les cafés-bistrots poursuivent une importante mission éducative dont l’un des volets est la sensibilisation à la cause des aidants naturels. Jusqu’à récemment, les activités de la chaîne de cafés avaient été profitables. Toutefois, le niveau de rentabilité est décevant depuis 2008, et les résultats financiers préliminaires de 2009 inquiètent l’équipe de direction.

"L'Autonome" is a cooperative invested with the mission of providing much-needed help to family caregivers to the elderly. It manages an assistance centre in Sherbrooke (Quebec), the Maison de soutien aux aidants naturels (MSAN) [Support Centre for Family Caregivers], where family caregivers have access to a variety of services including psychological support, food aid and a volunteer accompaniment service. Autonome partly finances the MSAN's activities using profits from its Espoir Cafés division made up of five coffee shops. In addition to their commitment to building strong brand equity and maintaining constant growth, the coffee shops also have a strong educational aim; to build awareness of the cause of family caregivers. Until recently, the division has had its fair share of success. However, the level of profitability has been disappointing since 2008, and the preliminary financial results for 2009 have the management team worried.