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Cette étude de cas porte sur une organisation coopérative française dont les membres sont des travailleuses autonomes avec le statut d’entrepreneuse-salariée-associée. L’analyse de Coopaname permet de reconnaître comment cette organisation traduit son projet politique dans des outils de gestion conciliant une logique duale (logiques gestionnaire et militante) et incarnant les principes de coopération, de solidarité et d’autonomie. En présentant le fonctionnement de la coopérative et les systèmes de gestion qu’elle a mis en place, le cas permet d’analyser les liens entre des aspirations politiques orientées autour d’un projet d’entreprise alternative et les pratiques effectives de la coopérative et de ses membres.

Only the abstract is available in English.

This case study looks at a French cooperative organization whose members are self-employed women with entrepreneur-employee-partner status. An analysis of Coopaname allows us to determine how the organization translates its political project into management tools that reconcile a dual logic (managerial and activist) and embody the principles of cooperation, solidarity, and autonomy. Presenting the cooperative and the management systems it has put in place, the case enables an analysis of the links between political aspirations oriented around an alternative business project and the cooperative and the members’ actual practices.

Not long after John, BeautifulCoffee’s (BC) newly appointed producer partnership manager, began his evaluation of the business relationship between BC and its coffee producer organization in Nepal, he realized that the relationship fell far short of internationally recognized fair trade standards. Furthermore, production quality was low because of poor management at DCF-Gulmi. BC was investing substantial resources in helping the local community in Nepal, and the term “fair trade” had significant appeal to Korea’s ethical consumer segment. The fact that BC was unable to guarantee that DCF-Gulmi was being managed according to a democratic governance system – a key requirement for fair trade certification – raised legitimacy concerns for BC. John had to decide whether to prioritize social or business considerations. If he decided to prioritize the business aspect of fair trade, he would need to replace the partner supplier with a fair-trade certified, democratically run organization with the management capability to provide high-quality coffee beans. If this path was chosen, BC would still make a positive contribution to the well-being of coffee farmers – somewhere else – but would not help DCF-Gulmi improve its current situation, leaving it worse off than it was before it partnered with BC. Alternatively, BC could maintain its relationship with DCF-Gulmi, deepening its commitment to helping the farmers’ organization improve its quality management capability and comply with fair trade standards. But this would require a larger financial and human resource commitment to pay for the recruitment and training of personnel with the necessary expertise in organizational change, co-operative management, and capacity building. Students will discuss the moral and strategic issues surrounding these two choices.

Peu de temps après avoir entrepris son évaluation des rapports entre BC et son organisation de producteurs de café au Népal, John (le nouveau responsable du partenariat avec les producteurs) se rend compte que ces rapports sont loin de respecter les normes internationales reconnues dans le domaine. De plus, la qualité de la production est faible en raison d’une mauvaise gestion chez DCF-Gulmi. BC investit des ressources considérables pour aider la communauté locale au Népal, et le terme « commerce équitable » plaît beaucoup au segment des consommateurs éthiques de la Corée. Le fait que BC n’ait pas été en mesure de garantir une gouvernance démocratique chez DCF-Gulmi – pourtant une exigence clé pour la certification équitable – soulève des préoccupations quant à la légitimité des opérations. John doit donc décider s’il faut accorder la priorité aux considérations sociales ou commerciales. S’il opte pour l’aspect commercial, il doit remplacer le fournisseur partenaire par une organisation certifiée équitable, gérée démocratiquement et dotée de la capacité nécessaire pour fournir des grains de café de haute qualité. Ce choix signifie que BC contribuera au bien-être des caféiculteurs, mais ailleurs, sans que cela n’aide DCF-Gulmi à améliorer sa situation actuelle, la laissant même en pire posture que ce qu’elle avait vécu avant son partenariat avec BC. Inversement, BC peut maintenir sa relation avec DCF-Gulmi, en augmentant son aide à l’organisation d’agriculteurs pour améliorer sa capacité de gestion de la qualité et sa conformité aux normes équitables. Toutefois, cela nécessite un engagement financier et humain accru, pour payer le recrutement et la formation du personnel ayant les compétences nécessaires dans le changement organisationnel, la gestion coopérative et le renforcement des capacités. Les étudiants devront discuter des questions morales et stratégiques entourant ces deux choix.

Les activités d’un aéroport se déroulent dans un environnement complexe : les processus décisionnels sont scindés entre différentes autorités, et les parties prenantes poursuivent des intérêts variés. Basé sur l’expérience de Normand Boivin en tant que chef de l’exploitation à l’aéroport de Heathrow (2011 à 2018), le cas aborde différents enjeux associés à la capacité, à la satisfaction de la clientèle et aux solutions à examiner et à mettre en œuvre. L’un des aéroports les plus fréquentés au monde, Heathrow occupe une place mythique dans le domaine de l’aéronautique. Malgré cela, il est confronté aux mêmes défis que pratiquement tous les grands aéroports du monde industrialisé. Par ailleurs, avant l’arrivée de Normand Boivin, la position concurrentielle de Heathrow était fragilisée par de graves lacunes en matière de service à la clientèle. Avant de quitter son poste, Normand Boivin a replacé l’aéroport dans une position concurrentielle enviable. Le cas permet de saisir les processus décisionnels et pratiques qu’il a adoptés pour relever de nombreux défis.

Airports are complex environments, with decision-making processes divided among numerous authorities, and many stakeholders pursuing their own interests. Based on Normand Boivin’s tenure as chief operating officer (COO) of Heathrow Airport between 2011 and 2018, the case addresses various capacity-related issues ranging from customer satisfaction to solutions studied and implemented. Heathrow is Europe’s busiest international airport and one of the major hubs of the civil aviation world. Yet Heathrow faces the same challenges as all other major airports in industrialized countries. When Boivin was appointed COO in 2011, the airport’s competitive position had been heavily damaged by a reputation for poor customer service. When he stepped down, seven years later, Heathrow found itself once again in an enviable competitive position. The case reviews the steps taken by Boivin to resolve many of the problems it had faced.

À l’été 2019, les cadres de la Direction de l’approvisionnement et de la logistique (DAL) du Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM) se questionnent sur les moyens à mettre en œuvre pour faire face à la hausse de la demande. En effet, depuis le déménagement de l’automne 2018, le bloc opératoire du CHUM ne tourne pas à plein régime, stratégie retenue pour permettre à toutes les équipes de se familiariser avec leur nouvel environnement. On prévoit d’atteindre la vitesse de croisière en septembre. Estimant cette hausse importante, l’équipe de la DAL qui prépare le matériel pour les interventions chirurgicales, aussi appelé la préparation de cas, souhaite en connaître l’éventuel impact sur son travail.

In the summer of 2019, administrators in the Procurement and logistics department (PLD) of the University of Montreal Health Centre (CHUM) were wondering if they would be able to handle the imminent surge in demand for surgical materials. In the fall of 2018, CHUM, Montreal’s French-language super-hospital, had moved to a new site in downtown Montreal. To give medical teams time to adjust to their new environment, CHUM had kept operating rooms running below full capacity, but this would change in September. The PLD team responsible for assembling the supplies needed for surgical procedures, a process known as “case picking,” was wondering how this would impact its work. Using productivity and procedure volume data provided by the logistics team, it aimed to improve its productivity and mitigate the adverse impact of the increased demand.

Les dirigeants de GLASS, une entreprise spécialisée dans la fabrication des vins et spiritueux, viennent de confier le mandat à M^me Jinny Beauregard d'identifier et d'implanter les actions devant permettre de stabiliser les programmes directeurs de production à la suite de l'implantation d'un système ERP.

The managers at GLASS, a manufacturer of wines and spirits, have given Jinny Beauregard the mandate to identify and implement actions to stabilize master production programmes following the implementation of an ERP system.

En 2018, après dix ans à la direction du Festival International d’Art Lyrique d’Aix-en-Provence, Bernard Foccroulle en confie les rênes à Pierre Audi. Il laisse un Festival distinctif dans le paysage mondial. En plus d’avoir un positionnement artistique singulier, le Festival est reconnu pour sa politique d’accessibilité et de diversification des publics. Il se distingue aussi par son ancrage local et méditerranéen. Au-delà des objectifs artistiques et économiques qui orientent généralement ce type d’organisation, le Festival intègre aussi des objectifs sociétaux. Ce cas se déroule quelques mois avant la passation de pouvoir.

In 2018, after ten years at the helm of the Festival Aix-en-Provence, Bernard Foccroulle had passed the reins to Pierre Audi, leaving behind him a uniquely positioned festival with a distinctive artistic vision renowned for its policy of accessibility and audience diversification. It was also distinguished by being firmly anchored both in its region and in the Mediterranean. In addition to the artistic and economic objectives that generally characterize such organizations, the Festival also had societal objectives. This case unfolds a few months before the passing of the torch.

Fondé en 2014, le Café Pagaille, un petit café indépendant situé à Montréal (Québec, Canada), propose non seulement des boissons à base de café de qualité, mais aussi de la nourriture préparée sur place. Le fondateur Nicolas Filion et son équipe cherchent à promouvoir des valeurs de simplicité, de convivialité, de bien-être et de pratiques responsables. En 2016, comme le Café Pagaille représente une charge trop lourde pour son fondateur, il devient une coopérative de travailleurs. À la fin de 2018, la situation financière du Café Pagaille demeure très précaire. Les fluctuations sont aussi grandes sur le plan humain. Le fondateur a lui aussi décidé de quitter la coopérative; il n’y reste plus que trois membres. Alors que l’équipe peine à payer les salaires et ses fournisseurs, le Café Pagaille reçoit une subvention de 15 000 $. C’est un peu « l’heure de vérité » : soit que l’équipe en place trouve rapidement des moyens pour rentabiliser et pérenniser l’établissement, soit que le Café Pagaille, comme tant d’autres petits commerces indépendants, disparaît à plus ou moins court terme.

L’analyse de l’expérience du Café Pagaille permet aux étudiants, à partir d’une très petite entreprise « simple » qu’ils connaissent bien en tant que client (un café de quartier), de découvrir et d’explorer des enjeux de gestion génériques (dynamique d’équipe, conciliation valeurs / rentabilité, arbitrage réduction des coûts / investissements dans la croissance, etc.), et de proposer des recommandations concrètes sur la base de données à la fois qualitatives et financières (grâce aux états financiers de l’entreprise disponibles en annexe du cas). Le cas permet d’approcher la réalité d’un secteur d’activité particulièrement difficile alors que de jeunes entrepreneurs se lancent souvent en pensant qu’il n’y a rien de plus « simple » qu’un café.

Only the abstract is available in English.

Founded in 2014, Pagaille Café, a small independent café in Montreal, Quebec, Canada, sold high-quality coffee-based drinks and home-made food. Founder Nicolas Filion and his team promoted the values of simplicity, friendliness, well-being, and environmentally and socially responsible practices. In 2016, when Pagaille Café became too much for Filion to handle alone, it became a work co-op. In late 2018, the co-op’s financial and HR situation was precarious, and Filion decided to leave. As the three remaining members struggled to pay wages and suppliers, the café received a $15,000 grant. It was the moment of truth: if the co-op could not quickly find ways to ensure the café’s profitability and viability, it would suffer the fate of so many other small, independent businesses and have to close its doors for good.

Analyzing the experience of Pagaille Café – a small, unassuming neighbourhood café they know well as customers – enables students to explore generic management issues such as team spirit, balancing profits and values, and reconciling cost reduction and investments in growth. Students must also make specific recommendations based on both qualitative and financial data (the company’s financial statements are provided at the end of the case). Young entrepreneurs, who often imagine there could be nothing “simpler” than running a small café, thus learn the cold, hard facts about a particularly difficult business sector.