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Ce cas retrace l’histoire personnelle de Marie-Lynne. De son enfance à son insertion dans l’âge adulte, nous traversons les étapes de sa vie. Enfant unique, issue d’une famille modeste, elle grandit dans une dynamique où les parents rêvent d’une ascension sociale et d’un bel avenir pour leur fille. Le cas illustre le poids et l’influence des proches dans le choix du parcours éducatif et professionnel. Comblée d’amour et d’attention, Marie-Lynne évolue dans une bulle qui devrait la préparer à un bel avenir. Malgré ses efforts et ses performances scolaires, elle ne réussit pas à poursuivre la voie tant rêvée de ses parents : une épreuve qu’elle parvient à surmonter grâce au soutien de sa tante qui lui redonne de l’espoir en lui ouvrant d’autres horizons. Déchirée entre ce qui semble l’intéresser et une autre piste valable aux yeux de ses parents, Marie-Lynne plonge alors dans un dilemme d’orientation professionnelle. Cette ambivalence marque son insertion professionnelle puisqu’elle va privilégier la solution de ses parents à celle que lui souffle son cœur. Cette trajectoire et les aspects personnels qui l’accompagnent la conduisent à intégrer une compagnie pharmaceutique dans laquelle elle tente en vain de s’épanouir.

Cas en deux parties :

• Implantation d’une gestion centralisée des rendez-vous au Centre de réadaptation Marie Enfant du CHU Sainte-Justine (partie A)
• Implantation d’une gestion centralisée des rendez-vous au Centre de réadaptation Marie Enfant du CHU Sainte-Justine – Décision et bilan (partie B)

Afin d’améliorer l’accessibilité aux services de réadaptation pédiatrique, le Centre de réadaptation Marie-Enfant, du CHU Sainte-Justine, entreprend un exercice de consultation auprès des intervenants. Cet exercice les mènera entre autres, à la décision d’utiliser un logiciel visant la centralisation de la prise des rendez-vous. Le processus de mise en œuvre est décrit, de la mise sur pied d’une équipe de projet jusqu’à la concrétisation de la centrale en passant par la formation. Cette mise en œuvre ne se réalise pas sans heurts. Des réactions de résistance au changement apparaissent en dépit des consultations. Un processus d’évaluation est alors mis sur pied. Différentes conclusions sont exprimées. Certaines recommandations sont ensuite proposées.

Marie-Laure Laborde est une femme d’affaires qui a réussi à propulser son entreprise au rang de leader dans son secteur, soit la téléphonie IP.

Marie-Laure fait partie de ces gens qu'on peut croiser « tous les jours ». Elle est à la fois une dirigeante d’entreprise qui « mène sa vie » et une collègue de qui on peut se sentir proche, surtout dans un contexte de gestion. Son entreprise étant une PME plutôt qu'un gros groupe, elle a des points en commun avec beaucoup de petits entrepreneurs en devenir. Il sera plus facile pour le lecteur de s'identifier à elle.

Mme Laborde étonne par son parcours hors du commun. En effet, même si finalement c’est une dirigeante à peu près « comme les autres », très terre à terre et accessible, elle a vécu beaucoup de choses qui lui ont permis d’être ce qu’elle est maintenant; ce qui est intéressant, c’est de faire le lien entre ce vécu très particulier et la manière dont elle agit au quotidien, notamment dans sa façon de gérer son entreprise. En quoi Marie-Laure Laborde se démarque-t-elle des autres leaders? D'autant plus qu’elle exerce un leadership « de continuité », par opposition à un leadership plus ponctuel et plus « spectaculaire ».

Ce cas traite du cheminement d'une facilitatrice travaillant au sein du Groupe Maurice, une entreprise dédiée à la conception, à la mise en marché et à la gestion de complexes résidentiels pour personnes âgées. Le parcours de Marie Michèle Del Balso est présenté en expliquant d'abord le rôle d'intrapreneure qu'elle a joué dans quelques entreprises, puis celui de facilitatrice au Groupe Maurice. La logique sous-jacente est celle de la transformation car M^me Del Balso évolue d'un rôle entrepreneurial à un autre. D'où la métaphore de la chrysalide : M^me Del Balso qui dans un premier temps tente d'accélérer les organisations qui l'ont embauchée, a par la suite modifié son approche pour devenir la traductrice de la vision d'un entrepreneur hors pair en gestes organisationnels concrets, ce qui implique parfois de ralentir les élans entrepreneuriaux de son patron. Alors qu'auparavant elle voulait insuffler du mouvement dans les organisations (logique intrepreneuriale), elle tente maintenant d'encadrer la passion de son président et de la relier à la réalité du Groupe Maurice (logique de facilitation).

Marie-Thérèse Fortin est du Bas-Saint-Laurent. Elle a grandi sur une ferme laitière et y a appris le sens des responsabilités et l'autonomie; on travaille fort sur une terre et chacun doit être en mesure d'accomplir la tâche qu'on lui confie, quelle qu'elle soit. Rapidement, Marie-Thérèse Fortin est devenue une femme habile et mature. Le fait qu'on lui confie depuis ses études en théâtre des rôles de mères ou de femmes d'un certain âge, n'est certainement pas étranger à ses origines. Ce cas suit le parcours d'une artiste dans tous les sens du terme.

Après 34 ans de loyaux services, Guy Marnier, vice-président exécutif, Bell Canada et ancien président de Bell Québec, vient de prendre sa retraite à 56 ans, un âge relativement jeune. Il aurait pu repousser le moment, comme on le lui a instamment demandé une fois qu'il eut annoncé la nouvelle, mais il s'en en est tenu mordicus à sa décision. Il considère qu'il lui reste de 10 à 15 ans de « vie active » et bien qu'il ne les ait jamais négligées en dépit des longues heures passées au travail, il veut, avec sa femme, se consacrer entièrement à ses passions, soit le squash, le tennis, le golf, le ski, les marathons et l'équitation, par ordre croissant. Ce cas suit le cheminement de sa carrière exceptionnelle, sa pensée, et sa conception de la gestion.

Une jeune femme met sur pied, en association avec sa mère, une usine de fabrication de petites pièces de plastique. Dès son plus jeune âge, Marie-Claude Guillemette a baigné dans la culture entrepreneuriale, tant par les activités de ses parents que par la présence, dans son village, d'une entreprise de l'industrie des plastiques, IPL inc., qui a généré plusieurs entreprises essaimées.

Ce cas retrace l'histoire de la création du Festival de théâtre des Amériques (FTA) et de son développement au cours de ses premières années d'existence. L'histoire de la création et du développement de ce Festival international est étroitement lié à la carrière de Marie-Hélène Falcon dans le secteur culturel. Le cas contient les réflexions de la fondatrice et directrice du FTA sur l'art, l'administration et la mise en marché. On y trouve son cheminement personnel, les réflexions et les démarches qui ont conduit à une réalisation remarquable.