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Bruno Plante vient de se voir proposer un poste de coordonnateur de l’efficacité énergétique (EE) pour la division Métal primaire chez Faraday, l’entreprise où il travaille. Sachant que le poste comporte des défis importants, il entreprend une étude comparative pour comprendre les barrières à l’EE, s’inspirer de ce qui fonctionne ailleurs et trouver des idées pour atteindre des objectifs ambitieux dans un contexte où : « Tout le monde est d’accord avec l’objectif d’améliorer l’efficacité énergétique, mais personne n’a le temps de s’en occuper ».

Le cas compte trois parties. La première partie (A) sert à mettre la table ; la partie B s’attarde à l’entreprise Cartons Verts et les pratiques de contrôle qu’elle a mises en place pour améliorer l’EE ; la partie C porte sur l’entreprise Faraday.

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Bruno Plante has just been offered the energy efficiency (EE) coordinator position for the Primary Metal division at Faraday, where he works. Knowing that the job entails significant challenges, he undertakes a benchmarking study to understand the barriers to EE, draw inspiration from what works elsewhere, and come up with ideas for achieving ambitious targets in a context where: “Everyone agrees with the objective of improving energy efficiency, but no one has the time to do it.” The case has three parts.

The first part (A) serves as an introduction; part B focuses on the Green Paperboard company and the control practices it put in place to improve EE; part C deals with the Faraday company.

Le projet Phénix fait partie de l’initiative de transformation de l’administration de la paye de la fonction publique canadienne, amorcée en 2009. Il s’agissait de remplacer le système en place depuis quarante ans, devenu obsolète, par un système automatisé et centralisé. On prévoyait de regrouper des services de paye des ministères en un seul centre et d’automatiser des tâches fastidieuses, à l’aide du logiciel PeopleSoft, permettant à la fois de réduire le nombre de fonctionnaires et de rendre plus efficace le travail effectué. Phénix devait permettre au gouvernement canadien de réaliser des économies de 70 millions de dollars par an. Toutefois, ce projet plein de promesses a été un « échec incompréhensible de gestion » selon Michael Ferguson, vérificateur général du Canada. En effet, de nombreuses erreurs ont été commises, provoquant des dépenses imprévues de 2,2 milliards. Près de 300 000 fonctionnaires ont été touchés par des difficultés financières, des retraites repoussées, des démissions, voire des dépressions. Bien que les ministères et organismes concernés aient tiré la sonnette d’alarme lors des tests du logiciel et aient recommandé le report du lancement, les cadres chargés du projet ont ignoré les conseils prodigués et ont annulé les audits indépendants ainsi que le projet pilote.

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The Phoenix project began in 2009 as part of an initiative to transform the Canadian government’s public servants’ payroll processing system. The aim was to replace the obsolete, forty-year-old system with a centralized, automated system. The plan was to consolidate departmental pay services into a single centre and automate time-consuming tasks, using PeopleSoft software to reduce the number of public servants and improve work efficiency. Phoenix was expected to save the Canadian government $70 million a year. However, what was a promising project became an “incomprehensible failure of project management and oversight,” according to Michael Ferguson, the Auditor General of Canada. Indeed, many mistakes resulted in $2.2 billion in unforeseen expenses. Nearly 300,000 public servants were affected by financial difficulties, postponed retirements, resignations, and even depression. Although ministries and agencies had sounded the alarm during the software tests and recommended delaying the launch, the executives in charge of the project paid no heed to the warnings, cancelling the independent audits and planned pilot project.

Québecoin inc. (QCI) se spécialise dans le « minage » de bitcoins. Après trois années d’activités, l’entreprise exploite 5 750 dispositifs de minage (DDM) hautement énergivores. Au 31 décembre 2017, les profits atteignent un sommet, et on entame le remboursement de la marge de crédit. De plus, un grand joueur de l’industrie soumet une offre alléchante d’achat à QCI.

Le cas plonge les futurs experts-comptables auditeurs dans l’écosystème de Bitcoin et au cœur du travail de minage qui en découle, les initiant à l’environnement de la cryptomonnaie. Les étudiants sont appelés à réfléchir aux aspects économiques, juridiques et environnementaux d’une monnaie virtuelle ainsi qu’aux possibilités et aux défis qui entourent son émergence.

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Québecoin Inc. (QCI) is a bitcoin mining company. After three years of operations, it was running 5,750 highly energy-intensive mining units (MUs). On December 31, 2017, profits were high, and QCI had begun repayment on its credit line. Plus, a major player in the industry had submitted a tempting offer to purchase the business.

The case plunges future auditors into the Bitcoin ecosystem and the heart of bitcoin mining, introducing them to cryptocurrency. Students are asked to reflect on the economic, legal, and environmental aspects of virtual currency and opportunities and challenges surrounding its emergence.

Vision New Look Inc. (VNL) est une société par actions canadienne basée à Montréal, dont les actions sont inscrites à la Bourse de Toronto (TSX : BCI). En l’espace de quelques années, New Look est devenu le deuxième détaillant en importance dans les produits d’optique au Canada.

À travers l’analyse financière longitudinale du Groupe VNL, ce cas nous transporte au cœur d’une industrie en changement. En effet, en 2017, les deux grands groupes mondiaux de l’industrie, Essilor et Luxottica, ont annoncé leur projet de fusion stratégique, soulevant dès lors des inquiétudes quant à l’avenir de l’industrie de l’optique, en termes de concentration, laquelle entraînerait une hausse des prix pour les opticiens et les consommateurs. Outre les nouveaux défis que suscite cette fusion, VNL poursuit depuis 2013 une stratégie de croissance externe rapide, fondée sur l’acquisition de plusieurs de ses concurrents locaux (dont le groupe IRIS – le plus grand réseau d’optométristes, d’opticiens et d’ophtalmologistes au Canada). Le cas place l’étudiant dans le rôle d’un analyste financier de la firme Financial Stream, qui doit formuler une recommandation d’achat, de conservation ou de vente du titre à ses clients investisseurs. Le cas aborde la question des répercussions financières d’une stratégie dynamique de croissance externe, explore la question de l’évaluation des actifs immatériels et analyse les ressources à la disposition de VNL pour faire face à son nouveau contexte stratégique.

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New Look Vision Inc. (NLV) is a Montréal-based Canadian corporation whose shares are listed on the Toronto Stock Exchange (TSX: BCI). In just a few years, New Look has become the second largest optical retailer in Canada.

Through a longitudinal financial analysis of the NLV Group, this case takes us behind the scenes of a fast-changing industry. In 2017, the world’s two largest optical companies, Essilor and Luxottica, announced plans for a strategic merger, stoking concerns about the future of the industry in terms of concentration, which would result in higher prices for opticians and consumers. In addition to the new challenges created by this merger, NLV has pursued a rapid growth strategy since 2013 based on the acquisition of several local competitors (including the IRIS group – the largest network of opticians and ophthalmologists in Canada.) This case asks students to play the role of a financial analysist working for Financial Stream, which must formulate a recommendation for its clients to buy, sell, or hold their NLV stock. The case explores the financial repercussions of dynamic external growth strategies, considers the issues of valuing a company’s intangible assets, and analyzes the resources at NLV’s disposal for dealing with its new strategic context.