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Ce cas traite de l'organisation d'un festival d'activités destiné à souligner le 25e anniversaire de fondation de la Cinémathèque québécoise, à changer son image et à recueillir des fonds en vue de la création d'un Musée de l'image en mouvement. Le cas relate la préparation, la réalisation et la réussite de ce projet.

Un nouveau P.D.G. annonce un projet de redressement de l'entreprise en conférence de presse. Les cadres intermédiaires constatent que le projet peut mener l'organisation à sa perte. Que faire devant une telle situation?

Ce cas présente les principaux faits reliés à une situation de conflit entre deux employées. Le conflit est alimenté par l'attitude ambivalente de leur patron commun.

L'Orchestre symphonique de Montréal (OSM) a connu au cours des années 80 un essor qui a contribué à son renom, non seulement à Montréal, mais dane le monde entier. Ce renouveau de l'OSM est dû à la vision, à l'ambition, à la détermination et au travail assidu de deux dirigeants, qui étaient tous les deux au début de la cinquantaine : le chef d'orchestre et directeur artistique Charles Dutoit et le directeur général, Zarin Mehta, comptable de profession. Ce tandem d'un artiste et d'un gestionnaire, animé d'un esprit d'entreprise partagé et hors du commun a donné des résultats qui suscitent beaucoup de fierté. Dans cette histoire de cas, on examine comment une entreprise artistique, vouée à la création et à l'innovation, mais soumise aux mêmes forces bureaucratiques que les autres organisations, a su se redonner un esprit d'entreprise évident, et quel rôle les dirigeants ont joué sous ce rapport.

Spécialisée dans la fabrication et la distribution de glace, l’entreprise familiale s’est taillée, au fil des ans, une position de leader dans la province. Les objectifs des Shannon sont de rationnaliser au maximum la production et de réaliser des économies d’échelle; pour ce faire, ils cherchent de nouveaux marchés et envisagent une percée vers les États-Unis. Les Shannon pourront-ils relever les défis de l’avenir?

Le président de l'entreprise fait face à différents problèmes de gestion des opérations et de la production de gestion des ressources humaines et de marketing. Il élabore plusieurs projets afin d'améliorer la performance de l'entreprise.

Une entreprise de consultation dans le domaine de l'aménagement a vécu une forte croissance et a donc dû développer des compétences dans différents aspects de l'environnement. Elle s'est dotée d'une structure fonctionnelle par départements regroupant différents experts. L'entreprise est fière de son équipe mais voila que les contrats se font plus rares. Les experts sont invités à contribuer à l'effort de recherche de contrats.

À l'occasion d'un changement structurel proposé, le doyen d'une faculté universitaire se rend compte des répercussions provoquées sur le plan stratégique et sur les personnes impliquées.

La fille ainée de la famille Charlebois doit décider si elle doit accepter de prendre la relève de l'entreprise familiale à la mort subite de son père qui était le PDG.

TéliaSoins Numerik est une petite entreprise de télémédecine en plein essor qui doit donc recruter de nouveaux salariés. Fondée sur une culture d’entraide et d’engagement, l’organisation repose sur une équipe motivée par une mission commune. Cependant, l’annonce du recrutement crée des tensions : certains craignent une dilution de l’identité organisationnelle, une perte de proximité avec la direction et une redistribution des rôles qui pourrait bouleverser l’équilibre établi. Des signes de fatigue apparaissent, traduisant une démobilisation progressive et une incertitude croissante. Bien que l’entreprise ait toujours favorisé une gestion participative, les inquiétudes exprimées révèlent des attentes élevées quant à la préservation de la cohésion et de la reconnaissance individuelle. Dans ce contexte de transformation, comment l’entreprise peut-elle assurer sa croissance sans compromettre la mobilisation et l’engagement de son équipe ?