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As an organization grows, whether rapidly or gradually, it needs to take into account the dynamics of human relations along the way. This aspect is of paramount importance, as it directly impacts accountability, relationships, authority and functional efficiency. Organizations must be flexible in order to respond rapidly to these changes and their resulting impact. Failure to address issues and concerns pertaining to human relations as organizations grow leads to organizational chaos. This case relates to the subject of organizational behaviour.

Souris Mini, une entreprise de vêtements pour enfants, connaît une croissance importante depuis sa fondation, à Québec à la fin des années 80. Lauréate de plusieurs prix, elle est considérée comme un chef de file de la mode enfantine. La PME dirigée par Annie Bellavance, designer, Steeve Beaudet, son mari, responsable des finances, et Michel Bellavance, le frère d'Annie, qui s'est joint à eux comme responsable des ventes et du marketing, a d'abord fait sa marque dans la conception de vêtements pour enfants, vendus dans les boutiques spécialisées du Québec.

Le cas Couche-Tard est un cas réel qui décrit le processus d’acquisition de Circle K, située aux États-Unis, par Alimentation Couche-Tard en 2003. Les implications pour la gestion d’une acquisition qui permet à Couche-Tard de doubler sa taille en passant d'environ 2500 magasins à près de 5000 magasins sont considérables et nous avons chois d'analyser cette transaction selon trois perspectives distinctes soit la stratégie, la gestion du changement et le contrôle stratégique.

Nous analyserons tour à tour, et ce pour chaque perspective, les étapes de l'acquisition, de l'intégration et de l'opération de Circle K. Nous découvrirons que le modèle de Couche- Tard est à la fois simple sur le plan conceptuel et complexe sur le plan de sa mise en oeuvre. Nous verrons également comment l'équipe de direction réussit à transférer ses valeurs telles que sa passion pour les opérations, le souci de l'innovation, le rôle fondamental des ressources humaines et l'importance accordée à la création de valeur.

Conseiller principal dans un bureau de consultants, Émile se fait offrir de remplacer un collègue dans le cadre d'un programme de formation offert à un groupe de gestionnaires d'une entreprise privée. Émile accepte car il est d'un naturel généreux, mais également parce qu'il croit que cela l'aidera à obtenir une promotion. Une compensation de 8 000 $ lui est offerte. Dès l'acceptation du mandat, Émile remet en question sa décision. Les enjeux sont importants. Comme les gestionnaires sont plutôt insatisfaits de la formation reçue avant l'arrivée d'Émile, celui-ci consacre plus de temps que prévu au mandat et il craint une mauvaise évaluation. Finalement, grâce aux efforts et à la détermination d'Émile, le mandat se déroule assez bien. Cette formation lui a d'ailleurs permis d'obtenir trois autres mandats avec le même client. Par ailleurs, le consultant qui s'est fait remplacer, Jean-Marc, obtient de mauvais commentaires de la part des gestionnaires et de certains collègues.

Fondateur de Transcontinental en 1976 et président exécutif de son conseil d'administration, Rémi Marcoux appartient au club sélect des entrepreneurs qui ont bâti ce que les manuels d'histoire appellent dorénavant « Québec inc. ». D'une petite imprimerie de Ville Saint-Laurent achetée en 1976, Transcontinental est devenue le septième imprimeur en Amérique du Nord et le premier au Canada, ainsi que le quatrième groupe de presses écrites au pays. Ses activités s'étendent à l'ensemble de l'Amérique du Nord. Aux États-Unis, l'entreprise est un leader dans l'industrie du marketing direct, un segment en pleine croissance. Elle est également le plus important imprimeur au Mexique. Transcontinental compte, en 2006, plus de 14 000 employés et ses revenus ont été de 2,2 milliards de dollars en 2006.

Des titres qui surprennent : Lily Marlène dans la jungle, Businessman in the process of becoming an angel, Exaucé / Salt. Des spectacles percutants : Human Sex, New Demons, L’Infante c’est destroy. Des critiques dithyrambiques : « Époustouflant » , « Instants sublimes », « Fulgurances de beauté ». Fondée à Montréal en 1980 par Édouard Lock, la compagnie de danse La La La Human Steps rayonne aujourd’hui à travers le monde. Son style aussi insolite que son nom se résume en deux mots : énergie trouble.

Homme plutôt discret, affable, Jacquelin Bouchard dégage une assurance et une détermination tranquilles. Fasciné très tôt par l'univers de l'image que son père photographe lui fait découvrir, et apprécier, l'entrepreneur dirige aujourd'hui Groupe Pixcom Inc. (Pixcom). Établi à Montréal depuis 1987, l'entreprise de communications qu'il a lui-même fondée se classe parmi les plus réputées de sa catégorie. Tout semble avoir réussi à cet homme d'affaires avisé, qui a été réalisateur, puis producteur, comme si l'effort n'avait pas fait partie de son parcours. Pixcom est en effet une entreprise reconnue, ici comme à l'étranger, pour l'excellence de ses diverses productions télévisuelles, mais aussi pour la qualité et la variété des services techniques qu'elle offre : car de reportage, caméras, postproduction, infographie, archivage, doublage.

Ce cas, en deux parties, raconte un changement organisationnel du point de vue d'un destinataire. Plus précisément, le changement étudié est la fermeture d'une usine au sein d'une multinationale et ce cas traite du transfert de certains survivants dans une autre usine de cette même organisation.

Ce cas relate un changement de philosophie au sein d'une institution bancaire. Passant d'une philosophie axée sur les ventes et le service à la clientèle à une philosophie axée sur la rationalisation des coûts, la Banque s'attend à ce que ses gestionnaires prennent en charge la transition. Une jeune gestionnaire est donc aux prises avec des décisions rapides et unilatérales venant de son supérieur immédiat (retrait d'une employée; augmentation de la charge de travail) qu'elle doit appliquer. Elle a de la difficulté à se conformer à ces nouvelles directives qui mettent en péril le service à la clientèle, la performance de son équipe de même que le climat de travail de son unité.