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Ce cas réel de type analytique décrit l’évolution d’une équipe de gestion du changement au Service des technologies de l’information chez Bombardier Aéronautique, un fleuron québécois. Il relate plus spécifiquement les défis stratégiques, organisationnels, structurels et humains liés à la création et au maintien d’une imposante équipe interne permanente en gestion du changement. La direction des technologies de l’information chez Bombardier Aéronautique a fait évoluer le rôle et la mission de son équipe en gestion du changement. Le cas permet, entre autres, d’illustrer leur expérience et ainsi d’offrir quelques réponses aux questions des praticiens et des décideurs : Comment justifier le coût de création et de maintien d’un groupe interne spécialisé en gestion du changement? Quelles sont les stratégies d’influence auprès de la direction? Comment évoluent son rôle et sa structure? Comment assurer l’efficacité et la survie de cette équipe permanente?

Cas en deux parties :

• Implantation d’une gestion centralisée des rendez-vous au Centre de réadaptation Marie Enfant du CHU Sainte-Justine (partie A)
• Implantation d’une gestion centralisée des rendez-vous au Centre de réadaptation Marie Enfant du CHU Sainte-Justine – Décision et bilan (partie B)

Afin d’améliorer l’accessibilité aux services de réadaptation pédiatrique, le Centre de réadaptation Marie-Enfant, du CHU Sainte-Justine, entreprend un exercice de consultation auprès des intervenants. Cet exercice les mènera entre autres, à la décision d’utiliser un logiciel visant la centralisation de la prise des rendez-vous. Le processus de mise en œuvre est décrit, de la mise sur pied d’une équipe de projet jusqu’à la concrétisation de la centrale en passant par la formation. Cette mise en œuvre ne se réalise pas sans heurts. Des réactions de résistance au changement apparaissent en dépit des consultations. Un processus d’évaluation est alors mis sur pied. Différentes conclusions sont exprimées. Certaines recommandations sont ensuite proposées.

Directeur de production chez NúFilms, puis producteur, Martin Henri participe à la réalisation de plusieurs vidéoclips. Il décide d’en produire un pour un nouvel artiste très populaire, ce qui représente un projet dont les répercussions semblent particulièrement prometteuses pour l’entreprise et son équipe. La première partie du cas présente le concept du projet et les ressources disponibles. Elle met en lumière une problématique précise : la création sous contraintes. Ces contraintes se concrétisent ici par un écart entre les ressources disponibles et l’ampleur que le producteur et son équipe veulent donner au projet. La seconde partie présente les solutions mises de l’avant par l’entreprise. Des solutions qui combinent à la fois un effort rigoureux de planification, mais, plus encore, des initiatives originales de la part d’une équipe dynamique et soucieuse du succès d’un projet ainsi que d’un travail de création motivant.

Kanika is a young entrepreneur who wants her new hybrid social venture, called SoJo, to be universally recognized as the leading online resource for people looking to turn their ideas for social change into action. In order to attain this bold vision of global ubiquity, Kanika will need guidance in terms of product development, marketing, finance and funding.

Vous êtes président du conseil d’administration d’une entreprise qui a recruté à l’étranger, il y a quelques mois, un président ayant une grande expérience et qui exerce déjà une influence positive sur la performance de l’organisation. Vous recevez une lettre d’une professionnelle qui travaille sous l’autorité directe du PDG : celui-ci l’aurait plus ou moins contrainte à avoir une brève liaison avec lui. Que faire?

Vous êtes membre du conseil d’administration et vous venez de recevoir du directeur général l’ordre du jour de la prochaine réunion du conseil d’administration qui aura lieu après-demain. On y joint une documentation parcellaire et un procès-verbal qui tient sur une page. Vous constatez que le directeur prend encore bien des décisions importantes en accord avec la présidente du conseil avec laquelle il s’entend très bien. Que faire?

Vous êtes récemment devenu membre du conseil d’administration d’une entreprise familiale qui connaît un grand succès depuis des années. Le président fondateur est un personnage en soi, en raison de sa forte personnalité, de son ascendance, de sa renommée et de ses nombreux prix et mentions honorifiques offerts par le milieu des affaires. Alors que la valeur boursière commence à stagner, le PDG embauche une équipe d’experts pour analyser un projet d’acquisition. Au cours des dernières réunions et encore aujourd’hui, vous ressentez des doutes, des malaises importants face à ce projet et à sa présentation au conseil. Comment faire valoir votre point et réagir dans ces circonstances comme administrateur?

Ce cas présente l’histoire de Serge Godin, fondateur et PDG de l’entreprise CGI et l’un des plus grands entrepreneurs québécois. Dans les années 1970, Serge Godin est parmi les premiers au Québec à recevoir un DEC en informatique, à une époque où les ordinateurs lisaient encore des cartes perforées! En 1976, poussé par un profond désir de liberté, il fonde son entreprise. Dès les débuts, il encourage ses employés à devenir actionnaires. Aujourd’hui, 90 % des 31 000 employés de CGI détiennent des actions de la société, créant un sentiment d’appartenance extrêmement puissant. En Inde, par exemple, où l’entreprise est implantée, et où le taux de roulement pour l’industrie s’élève à 40 %, il n’est que de 12 % chez CGI. Le fondateur de CGI, entrepreneur dans l’âme, a certainement hérité de ce trait de son père, lui-même homme d’affaires. Serge Godin a toujours su qu’il serait entrepreneur : déjà enfant, il avait mille idées de petits commerces, plus inusités les uns que les autres, qu’il concrétisait d’ailleurs avec succès. Rêve, plaisir, communication et risque sont les maîtres mots de sa philosophie.

Ce cas cerne les origines du leadership d’Adolf Hitler. Sa généalogie trouble nous est présentée, jusqu’à sa naissance dans un contexte marqué par la violence paternelle et la mort de plusieurs frères et soeurs. À travers son parcours, on voit se dessiner le dur caractère d’Hitler, son goût pour l’art, son nationalisme, ses difficultés interpersonnelles, ses nombreux défauts et ses plus profondes vulnérabilités. De son premier voyage à Vienne, où il essuie un refus à l’Académie des beaux-arts, jusqu’à son ascension au titre de Führer, en passant par sa carrière de peintre, sa participation à la Première Guerre mondiale et ses débuts en politique, on le suit dans ses échecs et ses réussites, entre la déchéance et la réalisation de ses ambitions démesurées. La Seconde Guerre mondiale et les horreurs qu’il y a perpétrées apparaissent comme l’issue de la vie malheureuse d’un homme capable de grandes choses, mais qui n’a jamais su se faire face.

Le cas retrace la polémique déclenchée en 2012 par une série de publications médiatiques remettant en cause le procédé de fabrication du produit principal de la compagnie Beef Products Inc. (BPI) ‒ de la viande de bœuf maigre finement texturée (LFTB), un produit obtenu par une centrifugation mécanique permettant de séparer le gras des parures de bœuf afin d’obtenir une viande maigre utilisée en addition à la viande de bœuf hachée régulière. Le LFTB est commercialisé depuis 2001 à la suite de son homologation par l’USDA. C’est en mars 2012 qu’une série de reportages diffusée par la chaîne ABC attire l’attention du public américain sur le procédé de fabrication du produit, car on y explique en détail le traitement chimique à l’hydroxyde d’ammonium qui est administré au produit afin de le rendre salubre et d’éliminer les agents pathogènes. L’utilisation de ce traitement chimique ainsi que l’aspect peu appétissant du produit, qui lui a valu l’appellation péjorative de « pink slime », choquèrent l’opinion publique qui ne tarda pas à se mobiliser au moyen de pétitions exigeant l’étiquetage spécifique et même, l’interdiction totale de ce produit. Comment BPI répliquera-t-elle à la controverse et quelles seront les stratégies des autres acteurs impliqués?