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François Grangé, vice-président ressources humaines chez Cascades, s’est adjoint les services d’une firme de consultants pour formuler un plan d’action ressources humaines pour affronter les défis des prochaines années.

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François Grangé, vice-president, human resources, at Cascades, hired a consultancy firm to formulate an HR action plan to rise to the challenges of the future.

Le cas fait le récit des débuts de Karine, une jeune détentrice d’un BAA, en tant que gestionnaire d’une équipe de ventes. Cette première expérience ne va pas sans accroc, alors que la protagoniste en est à ses premières armes, tentant de trouver un style de gestion souple et empathique, tout en exerçant son autorité en dépit de son inexpérience. Elle aura maille à partir avec un employé en opposition avec l’autorité et, qui plus est, proche de la direction du syndicat.

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This case recounts the experience of Karine, a recent BAA graduate who lands a job as head of a sales team. Determined to make good, the inexperienced young woman seeks to exercise her authority with a flexible, empathetic management style. But Karine runs afoul of an employee who not only has an authority problem but has close ties with the union leadership.

Ce cas présente les défis pour les ressources humaines (RH) générés par la transformation de la société d’État Investissement Québec (IQ) annoncée par le ministre de l’Économie et de l’Innovation du Québec en juin 2019. Cette réforme prévoit notamment qu’IQ absorbe en les intégrant le Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ) ainsi que les bureaux régionaux du ministère de l’Économie et de l’Innovation (MEI) et l’équipe économique du réseau du Québec à l’étranger. Il s’agit donc, pour la société d’État, de passer en quelques mois d’environ 500 à 1 000 employés et, surtout, de fusionner trois organisations aux cultures et aux modes de fonctionnement très différents. Il invite le lecteur à imaginer ce qui doit être réalisé pour mettre en œuvre la transformation annoncée.

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This case presents the human resources challenges generated by the transformation of the Crown corporation Investissement Québec (IQ) announced by the Quebec Minister of Economy and Innovation in June 2019. The reform included the consolidation and integration of the Quebec Industrial Research Centre (CRIQ), the regional offices of the Ministry of Economy and Innovation (MEI), and the economic team of the Quebec network abroad within IQ. In just a few months, the Crown corporation would go from 500 to 1,000 employees and, above all, would merge three organizations with very different cultures and operating methods. The case invites the reader to imagine what must be done to implement the announced transformation.

Ce cas en deux parties porte sur les efforts du Service de police de l’agglomération de Longueuil (SPAL), sous la direction du chef Fady Dagher, pour améliorer les relations entre les policiers et les populations qu’ils servent. Dans la foulée d’une politique ministérielle visant à créer une police plus communautaire, le SPAL a adopté une approche de police de proximité. L’enjeu réside dans la transformation fondamentale de la culture policière. Au-delà de la sécurité, on vise désormais à privilégier la concertation, et le rôle du policier s’élargit à une fonction non seulement de sécurité, mais aussi sociale.

This two-part case describes the efforts of the Longueuil agglomeration police department (SPAL) and Fady Dagher, its chief of police, to improve relationships between the officers and the communities they serve. In the wake of a policy implemented by the Quebec government to create a more community-based police force, the SPAL had adopted a community policing approach to this effect. The focus of this case is the fundamental transformation of police culture to highlight not just protection but also collaboration, with the police also playing a social role.

Nathalie Kruger, préposée au service aux consommateurs dans le centre d’appels d’une compagnie d’assurance, se plaint d’être victime de harcèlement psychologique. La vice-présidente aux ressources humaines mène une enquête qui révèle un climat de travail malsain : alors que Mme Kruger se dit victime de harcèlement, son supérieur immédiat rejette la faute sur l’employée qui observe constamment les faits et gestes de ses collègues, dénonce les erreurs de ces derniers et accorde une importance démesurée à des faits banals.

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After Nathalie Kruger, a consumer service agent in an insurance company’s call centre, complained of psychological harassment, the vice-president of human resources carried out an investigation that revealed an unhealthy work environment. While Ms. Kruger said she was being harassed, her immediate supervisor blamed her, saying that she spent all her time spying on her colleagues, denouncing their mistakes, and nit-picking over trivial facts.

Le cas de MinérO+ met en scène le comité de direction d’une multinationale de l’industrie minière. Les différents acteurs discutent d’une situation alarmante à laquelle ils sont exposés : les départs à la retraite des gestionnaires sur le terrain, ainsi que la tendance à la hausse de leurs départs volontaires. L’organisation prévoit une pénurie de gestionnaires essentiels. Les informations préliminaires recueillies par le service des ressources humaines suggèrent que ceux-ci quittent l’entreprise à cause d’un manque de ressources pour bien faire leur travail. Dans la première partie du cas, on se penche sur la problématique pour cerner les angles d’analyse afin de dégager des pistes d’action. Par la suite, forts des données recueillies auprès de différentes sources d’information, les intéressés sont appelés à cibler les éléments importants pour confirmer la problématique et mieux la comprendre, ainsi qu’à proposer des recommandations en vue d’améliorer la situation.

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The MinérO+ case depicts the executive committee of a multinational mining company. The committee has learned of an alarming situation: the impending retirement of numerous hands-on managers and an upward trend in their voluntary departures. The company anticipates a shortage of essential managers. The human resources department's preliminary information suggests that managers are leaving because of a lack of resources. The first part of the case looks at the problem by identifying angles of analysis and determining a course of action. The second part is the occasion to use data collected from various information sources to target main elements, confirm the problem, better understand it, and propose recommendations to improve the situation.

Ce cas aborde les enjeux et défis de la gestion des ressources humaines chez Festif International, une PME dans le domaine de l’événementiel qui connaît une forte croissance. Il fait ressortir la difficulté de passer d’une gestion des ressources humaines informelle ou artisanale, où chacun participe à la réalisation d’un projet commun, à un mode plus structuré, rendu nécessaire par la croissance et la diversification des activités et des partenaires. Même si l’entreprise est située au Québec, sa problématique dépasse le contexte local et peut aisément s’appliquer ailleurs.

Le cas comprend quatre parties, portant sur différentes pratiques liées aux ressources humaines, lesquelles peuvent être utilisées ensemble ou indépendamment.

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This case looks at human resources management issues and challenges facing Festif International, a fast-growing SME in the event industry. It highlights the difficulty of moving from an informal human resources management style, where everyone works together to realize a common project, to a more structured mode made necessary by the growth and diversification of activities and partners. Although the business is in Quebec, Canada, the problems it addresses go beyond the local context and can easily be generalized.

The case consists of four parts that can be used together or independently, each dealing with different HR practices.

Confronté à un environnement d’affaires en transformation, Brault & Martineau a pris la décision de modifier ses façons de faire, notamment en termes de commerce en ligne, ce qui a causé beaucoup de mécontentement chez les employés de ses succursales, particulièrement les conseillers-vendeurs. De plus en plus insatisfaits, ces derniers en viendront à entreprendre des démarches de syndicalisation, tout d’abord à la succursale de Laval, puis à celles de Repentigny et de Saint-Léonard. L’obtention des accréditations entraînera une cascade d’actions qui mèneront l’employeur à contester la définition des unités d’accréditation proposées par le syndicat pour les succursales de Repentigny et de Saint-Léonard, à mettre en lock-out les conseillers-vendeurs de la succursale de Laval, pour finalement annoncer la fermeture de celle de Repentigny en pleine période de négociations collectives. Ce cas permet d’analyser les décisions et actions prises par la direction afin de comprendre ses motivations, sa filiation stratégique et les conséquences en matière de relations de travail. Ce cas vise de plus à outiller les gestionnaires, actuels et futurs, quant à leurs responsabilités légales, voire éthiques, dans de telles circonstances et à les faire réfléchir aux pratiques de gestion à adopter.

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Faced with a changing business environment, Brault & Martineau decided to adapt its business practices, particularly in terms of online sales. This created dissatisfaction among employees at its retail outlets, especially sales consultants, who began to take steps to unionize – first at the Laval store and then at the Repentigny and Saint-Léonard locations. The certification process triggered a cascade of actions causing the company to contest the definition of the bargaining units proposed by the union for the Repentigny and Saint-Léonard stores, to lock out the sales consultants at the Laval store, and finally to announce the closure of the Repentigny store in the middle of the collective bargaining period. This case asks students to study management decisions and actions to understand the company’s motivations, its strategy, and the impact on labour relations. The case aims to educate future and existing managers about their legal and ethical responsibilities in such circumstances and to have them think about best management practices.

Nathalie Leblanc vient d’entrer en fonctions comme directrice générale d’une fédération sportive du Québec, petite organisation de quatre employées. Elle constate rapidement un climat de démobilisation au sein de l’équipe. Elle doit en dégager les causes et mettre en œuvre des mesures de redressement qui lui permettront de mobiliser ses collaboratrices pour faire face aux défis que doit relever la fédération, et ainsi réaliser le mandat que lui a confié le conseil d’administration.

Ce cas en deux parties vise à approfondir les notions de mobilisation des effectifs et de climat mobilisateur, qui s’avèrent critiques tant dans le contexte d’une petite que d’une grande entreprise. Il force les étudiants à poser un diagnostic et à déceler et choisir des pistes d’actions porteuses, susceptibles d’être mises en place. La première partie du cas présente la situation au moment où la directrice générale entre en fonctions, tandis que la deuxième dresse un compte rendu de la situation six mois plus tard, une fois que la directrice a eu un peu de temps pour mettre en place certains correctifs. La richesse du cas pourrait aussi en rendre l’utilisation possible pour l’étude de certaines thématiques, comme le leadership et la gestion en contexte de PME.

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As the new CEO of a small Quebec sports federation, Nathalie Leblanc quickly realized that her team was suffering from a serious lack of motivation. She had to figure out the underlying causes and take steps to motivate her four staff members so they could meet the challenges facing the federation and thus carry out the mandate entrusted to her by the board of directors.

This two-part case aims to study the concepts of staff motivation and a motivating work environment, both critical to the success of companies large and small. The case asks students to diagnose the problem, then identify and choose promising steps that could be carried out. Part A presents the situation as it was when the new CEO took up her duties. Part B presents an overview of the situation six months later, once the CEO had had time to take corrective action. The versatility of this case could also make it useful for the study of other subjects such as leadership and SME management.

Ce cas analytique en deux parties illustre la situation de Money Cash Flow inc., compagnie d’assurances canadienne en pleine croissance, où la gestion des ressources humaines de son centre d’appels de Montréal est graduellement devenue une préoccupation majeure. À la suite de nombreuses plaintes de la clientèle, puis du nombre croissant de départs des employés, les dirigeants de l’organisation désirent remédier à la situation et remettre l’entreprise sur pied. Avoir un personnel stable et dévoué représente un élément important de la mission de l’organisation. En effet, les dirigeants reconnaissent que le capital humain constitue la source principale de la valeur ajoutée ainsi qu’un avantage stratégique au sein de l’industrie.

This two-part analytical case illustrates the situation of Money Cash Flow Inc., a fast-growing Canadian insurance company, where the human resources management at its Montreal call centre has gradually become a major concern. In view of the many customer complaints and the growing number of employee departures, senior management wants to correct the situation and get the company back on an even keel. A stable and committed workforce is an important factor in the company’s success. Management recognizes that human capital is the main source of its value added and a strategic advantage in its industry.