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From 2008 to 2015, Valeant Pharmaceuticals International Inc. (Valeant) was a Wall Street darling under the leadership of CEO Michael Pearson. The company’s stock price soared as Pearson went on an acquisition spree. Critics questioned Valeant’s capacity for organic growth and its lack of commitment to research and development (R&D). In October 2015, investors began losing confidence when Valeant was subpoenaed to testify before the U.S. Senate Committee about its price-gouging practice. On-going investigations by the U.S. House Committee and Attorney’s Offices regarding Valeant’s patient assistance program and business relationships with Philidor Rx Services also contributed to the company’s downfall. In May 2016, Valeant hired Joseph Papa to replace Pearson as CEO. One of Papa’s top priorities was to pay down the $30 billion debt amassed to finance the company’s acquisitions. In Case (A), students learn about the company’s executive incentive compensation philosophy, acquisitions, and governance practices and are asked to assess the financial impact of Valeant’s acquisitions. In Case (B), students are asked to identify the factors driving Valeant’s stock price down and to assess the company’s ability to pay down its $30 billion debt.

Le cas présente une tentative de diversification des activités dans le secteur pharmaceutique. Son objectif premier est de mettre en évidence les liens entre le choix des produits, le choix des procédés et technologies de fabrication, de même que la conception des processus de production dans leur ensemble. Il est conçu pour être utilisé dans un cours d'introduction à la gestion des opérations et de la production.

Ce cas présente les dilemmes auxquels les gestionnaires de l’une des plus importantes entreprises au monde dans le domaine pharmaceutique ont dû faire face pour maintenir la position avantageuse de l’entreprise au cœur de l’industrie du médicament. Le début des années 2000 a été particulièrement difficile pour GlaxoSmithKline (GSK), la deuxième plus grande société pharmaceutique au monde. La protection des brevets de plusieurs de ses produits est échue et les fabricants de produits génériques peuvent donc mettre sur le marché les médicaments que GSK avait mis au point. Les investissements massifs dans les activités de recherche et développement sont remis en question, mais la société décide tout de même de poursuivre ses investissements dans le domaine du vaccin, en Amérique du Nord. Une nouvelle stratégie est proposée, axée cette fois sur l’acquisition de compétiteurs ayant découvert des produits intéressants qui pourraient compléter la gamme de produits en développement de GSK.

Mike Harrisson, cadre américain expatrié, arrive à Pharma First Europe, siège européen de Pharma First International à Munich, pour un contrat de deux ans, qui consiste entre autres à mettre en réseau les neuf filiales européennes. Six mois après son arrivée, se pose la question de son renvoi au siège ou de sa rétention dans le poste. Le cas porte sur le recrutement international, l'adaptation interculturelle, et le management des cadres internationaux.

Ce cas décisionnel est imaginaire, mais inspiré par le débat réel autour du soutien gouvernemental au secteur pharmaceutique au Québec depuis des années. Un tout nouveau ministre chargé du développement économique au sein du gouvernement du Québec, que nous avons choisi d’appeler Michel Dansereau, se familiarise avec l’industrie pharmaceutique dans la région de Montréal, un des fleurons de la nouvelle économie québécoise, vigoureusement soutenue depuis quelques décennies par les politiques publiques québécoises. Il note toutefois que ce secteur est traversé par des mutations fondamentales causées par l’évolution démographique de la population, les progrès de la science, les pressions économiques, les rivalités commerciales entre grandes entreprises, l’émergence de nouveaux modèles d’affaires, la compétition entre les États pour attirer des investissements sur leur territoire, etc. Il en discute avec un fonctionnaire très au courant de ces questions et avec son directeur de cabinet. Il devra ensuite clarifier sa pensée et faire des choix. Le gouvernement du Québec doit-il réduire son soutien à ce secteur? L’augmenter? Le transformer? Ne rien faire? Pourquoi? Comment?

Ce cas décrit le processus de suivi de la destruction des matières dans une entreprise fabricant des produits pharmaceutiques. Ce processus critique assurait le contrôle des étapes menant à la destruction de produits déclarés inutilisables pour diverses raisons : produits périmés, produits ayant subi des changements imposés par le département du marketing, produits discontinués, lots de production rejetés, produits endommagés lors du transport et produits ne répondant pas aux exigences des organismes de réglementation. Le vice- président aux opérations de Pharma inc. avait demandé à un analyste d'examiner ce processus et de faire des recommandations en vue d'augmenter l'efficacité et l'efficience.

Ce cas décrit un processus de traitement des commandes dans une entreprise qui fabrique des produits pharmaceutiques.

Ce cas fictif inspiré d’une situation réelle décrit les principaux défis que Léa, planificatrice de la production, doit relever dans les huit premiers mois qui suivent son embauche chez PHARM ON Canada, une entreprise manufacturière du secteur pharmaceutique. Léa doit notamment donner à la logistique une place stratégique dans l’entreprise. Pour y arriver, elle doit au préalable corriger le fonctionnement défectueux du système ERP déjà implanté. La situation décrite est très similaire à celle que rencontrent nombre de planificateurs de la production lorsque des entreprises se dotent d’un système de gestion intégré de type ERP et que les différents services ne sont pas en mesure d’utiliser judicieusement les potentialités de ce nouveau système.

Dans le cas spécifique de PHARM-ON Canada, le peu d’expérience et une compréhension insuffisante des employés relativement au nouvel environnement créé par la mise en place du système ERP se combinent à un paramétrage peu fiable ou non optimal de celui-ci, ce qui a entraîné la méfiance des employés envers le nouveau système de gestion intégré.

Le cas décrit le déploiement du Lean à la pharmacie de l’Hôpital Fleurimont du Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS). Plus spécifiquement, le cas cible un projet d’amélioration du temps de préparation des ordonnances (premières doses) mené par Sylvain Chaussé, conseiller-cadre à l’amélioration continue et convaincu de l’utilité de l’approche Toyota et du Kaizen dans le domaine de la santé. Les ordonnances proviennent des différentes unités de soins et elles précisent les demandes de médicaments pour chaque patient. Ces ordonnances sont reçues à la pharmacie où elles sont triées en fonction du degré d’urgence ou de l’horaire de livraison. Par la suite, elles sont préparées par des techniciens en pharmacie, puis validées par un pharmacien pour éviter toute contre-indication possible en fonction de l’état de santé du patient ou de ses autres médicaments. Les médicaments sont ensuite acheminés aux unités de soins. Le cas démontre que cette courte description est plus complexe dans la réalité et que l’amélioration du processus pose certains défis compte tenu de l’environnement particulier du secteur de la santé.