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Autobus Lion est un nouveau joueur dans l’industrie de la production d’autobus scolaires. Située à Saint-Jérôme dans la région des Laurentides (Québec), l’entreprise a démarré ses activités en 2008, au moment où une grave crise frappait l’économie mondiale. Quant au modèle de production industrielle, elle a choisi de s’appuyer sur ses fournisseurs : Autobus Lion sera donc principalement un assembleur de composants et de modules. Dans ces circonstances, la gestion des fournisseurs prend une dimension critique. Ainsi, décliné en deux documents : « (A) Stratégie d’approvisionnement et les relations de pouvoir avec les fournisseurs » et B) « Gérer un fournisseur difficile et... critique », ce cas explore différentes facettes de la stratégie d’approvisionnement. Par la description de l’entreprise et de ses pratiques de gestion des approvisionnements, le cas A permet d’aborder les concepts de stratégie d’entreprise, de stratégie d’approvisionnement et de coût total. La conclusion du cas A introduit la dimension dynamique des relations d’affaires entre un acheteur et ses fournisseurs, quand l’acheteur s’interroge sur la nécessité d’imposer des contraintes à des fournisseurs pour répondre aux exigences de coûts de l’industrie. Cette volonté se heurte au fait que ces mêmes fournisseurs ont été « conciliants » lors du démarrage de l’entreprise et qu’il y a peut-être une limite à leur soutirer des bénéfices supplémentaires. Le cas B poursuit cette idée de relation avec eux en utilisant la situation spécifique d’un fournisseur qui offre une composante essentielle d’un véhicule scolaire. Ce court cas permet d’introduire le concept de portefeuille d’achats, et ainsi de voir qu’un acheteur ne peut traiter de la même façon toutes ses sources d’approvisionnement.

In 2010, multibillionaire George Soros offered to donate $100 million to Human Rights Watch (HRW) – this would be both the largest donation ever received by HRW and the largest ever made by Soros. Soros, a long-time supporter of the organization, had set several stringent conditions to the offer extended via his Open Society Foundations. HRW had to commit to (1) increasing its international presence, (2) increasing the proportion of donations coming from outside the U.S. to fifty percent of total contributions within five years, (3) diversifying the geographic origin of board members, and (4) raising additional funds to match Soros’s donation. While Part A of the case focuses on the original offer, Part B is set in 2020 and summarizes what happened at HRW after it accepted the donation.