Le cas raconte la première année de Ian Lambert comme nouveau directeur général de ElektroSecur, une PME canadienne d’une quarantaine de personnes et spécialisée dans la fabrication et la distribution de technologies véhiculaires d’urgence. La partie A du cas se centre sur les six premiers mois (septembre 2012 à février 2013) tandis que la partie B renvoie aux six mois suivants (mars à août 2013). Partie A : En septembre 2012, Ian Lambert prend la direction générale de ElektroSecur. L’entreprise a été fondée en 1997 par les deux propriétaires actuels, Daniel et Marc, qui occupent respectivement les postes de président et de VP au développement des affaires. ElektroSecur enregistre un chiffre d’affaires d’environ 7 millions de dollars généré par une cinquantaine de produits conçus à l’interne et une centaine de produits pour lesquels ElektroSecur joue le rôle de distributeur. L’entreprise génère un bénéfice net de tout au plus 20 000 $ et a toujours peiné à être rentable. Partie B : Contrairement à ce que Ian espérait six mois après sa prise de poste (partie A), la situation financière de l’entreprise ne s’est pas améliorée au cours des six mois suivants. Du point de vue financier, l’entreprise a connu la pire année de son existence. Jusqu’en mai, les ventes n’ont jamais été aussi catastrophiques.

The case looks at Ian Lambert’s first year as the new general manager of ElektroSecur, a Canadian SMB with about 40 employees, specialized in the production and distribution of emergency vehicle technologies. Part A of the case focuses on his first six months in the job (September 2012 to February 2013), while Part B shifts attention to the following six months (March to August 2013). Part A: Ian Lambert took over as general manager of ElektroSecur in September 2012. The company was founded in 1997 by its two current owners, Daniel Dufour and Marc Rorty, who are respectively president and vice-president, business development. ElektroSecur had annual sales of approximately $7 million generated by some 50 in-house products and roughly 100 products distributed by it. The company was making a small net profit of no more than $20,000 a year and had always struggled to remain profitable. Part B: Contrary to what Ian had hoped after six months on the job (Part A), the company’s financial situation did not improve over the following six months. Financially speaking, it was shaping up to be the worst year in the company’s history. Up to the month of May, sales were more catastrophic than ever.

• Les leviers d’action du dirigeant, sa marge de manœuvre;
• L’apprentissage de la gestion;
• Les liens entre croyances et valeurs personnelles du dirigeant, sa philosophie de gestion et ses pratiques de direction;
• La croissance et le redressement de PME

• Managerial action levers and latitude;
• Learning how to manage;
• The relationship between a manager’s personal beliefs and values, management philosophy and management practices;
• SMB growth and turnaround

Permettre aux étudiants :

1. De réfléchir aux différents leviers d’action que peut utiliser un dirigeant pour redresser la performance de son entreprise et à sa marge de manœuvre;
2. D’évaluer les défis qui accompagnent l’accession à un poste de direction générale ainsi que les habiletés requises pour occuper ce type de poste et y progresser;
3. D’avoir une meilleure compréhension des défis qui caractérisent les PME.

Allow students to:

1. Reflect on the different levers on which managers can act to turn around the performance of their company and on managerial latitude;
2. Assess the challenges that come with a general management position as well as the skills required to access and advance in this type of position;
3. Gain insight into the challenges facing SMBs.

• Modèle en étoile de Galbraith;
• Philosophie de gestion;
• Culture d’entreprise

• Galbraith’s Star Model;
• Management philosophy;
• Corporate culture